Genellikle şirketlerin gizlemeye çalıştığı çoğu bilgi ya kimsenin ilgisini çekmeyen ya da zaten herkesin kolayca tahmin edebileceği türden bilgilerdir ama yine de şirketlerin çoğunda devlet sırrı saklanıyormuş gibi bir hava eser. Çoğu durumda gizliliğin haklı bir gerekçesi yoktur. Üstelik çoğu bilgiyi gizlemek de mümkün değildir. Aksine bir şirketi açıklık felsefesiyle yönetmek; çalışanlara, tedarikçilere, dağıtıcılara, müşterilere şirketin bilgilerine erişim hakkı vermek, bu zamanın ruhuna daha uygun bir yönetim anlayışıdır.
Barry Libert ve Jon Spector “Biz benden akıllıyız.” isimli kitaplarında, başarılı olmak isteyen şirketlere, kendi sınırlarını küresel yetenek havuzuna açmalarını tavsiye ederler. (We are smarter than me)
IBM, Xerox, Intel, gibi büyük şirketler, bu anlayışı benimseyerek tüketiciler ve tedarikçilerle birlikte ürün geliştirerek daha geniş bir yetenek havuzundan yararlanan şirketler arasındadır. Bugün küresel şirketler, her geçen gün, “müşteriler ve tüketicilerle birlikte yaratmanın” daha yaratıcı yollarını keşfediyorlar.
Her tüketicinin aklına kendi ihtiyaçlarından kaynaklanan onlarca fikir gelir ama çoğu zaman şirketlerin bunlardan haberi olmaz. Bu fikirler şirketlerin haberi olmadan kaybolup gider. Pazar araştırma yöntemleriyle firmalar, bu fikirleri tüketicilerden almaya çalışırlar ama araştırma yöntemleri de bu işlevi üstlenmeye pek uygun değilidir.
Müşterilerin ve tüketicilerin şirketle doğrudan etkileşime girecekleri kanalları açmak, uzun yıllar süren AR&GE çalışmalarının çok daha kısa sürede sonuçlanmasını sağlayabilir. Müşterinin aktif olarak yaratıcı sürece dâhil olduğu uygulamalar, şirketlere büyük kazançlar getirebilir.
Mastercard’ın “write a priceless ad” sitesinden tutun da Nokia’nın Concept Launch sitesine kadar birçok ortam yaratıcı müşterileri çekmek için rekabet eder. Nespresso dünyanın her yerinden öğrencilere “coffeluxury” temalı konseptler geliştirmeleri için tasarım yarışmaları düzenler.
P&G önceleri “İnovasyon bizim içimizden çıkar, dışarıdan satın almayız.” derken, Alan G. Lafley’in işin başına gelişinden sonra, toplam inovasyonun %50’den fazlasını dışarıdan sağlamaya başlamıştır. P&G kitlesel iş birliği sayesinde inovasyon yeteneğini %60 oranında artırdı. BMW “connect +drive” isimli lâboratuarında müşterileriyle birlikte araba geliştiriyor. Google, değer yaratma sürecine, müşterilerin ortak olmasını sağlıyor. Müşteriler neyi, nasıl kullanmak istediklerine kendileri karar veriyorlar. Amazon.com ve eBay de müşterileriyle birlikte değer yaratan plâtformları kullanıyor.
Açık inovasyon, şirketlere önemli katkılar sağlıyor. Samimî bir şekilde, tüketiciyi, müşteriyi ve diğer paydaşları şirketin içine alacak ve onlarla beraber inovasyon yapacak adımlar atmak rekabet üstünlüğü sağlıyor. Bu avantajı hayata geçirmek için şirketlerin yapması gerekenler var:
1. Bir şirketin sadece kendi kaynakları ve birikimiyle fikir geliştirmesine kıyasla, başta tüketiciler ve müşteriler olmak üzere bütün paydaşlarını inovasyon sürecine dahil etmesi, daha üstün sonuçlar yaratan bir yöntemdir. Şirket yönetiminin, kendi paydaşlarının katkısını alacağı bir sistemi kurarak işe başlaması gerekir.
2. Paydaşların katkılarını almak ancak iktidarı paylaşmakla olur. Kurulacak platform, sadece şirket yönetiminin duymak istediği seslerin duyulmasına hizmet etmemeli; radikal görüş ve önerilerin de duyulmasını sağlamalıdır.
3-Bu ekosistemin içinde her şeyi, her şeyle bağlı hale getirmek gerekir. Sadece şirket içindeki farklı birimlerin birbiriyle etkin bir iletişim içinde olması değil; müşteri, tedarikçi ve dağıtıcıları da işin içine sokup, onları büyük ve canlı bir organizmanın parçaları haline getirmek gerekir. Bu ekosistemin oyuncuları birbirlerinden ne kadar iyi beslenirse, sistem o kadar etkili olur ve oyuncuların sisteme olan katkıları da o kadar artar.
4-“Nasıl?” yerine “Neden olmasın?” diye düşünmek gerekir. Yeni ürün geliştirme sürecini tüketicilerle paylaşmak, yepyeni düşünceleri hayata geçirmenin kapılarını açar. (Ekteki “Co-creation: New pathways to value” konulu makale bu konuda kullanabileceğimiz bir model sunuyor.)
Ayrıca, her şirket pekala rakipleriyle de işbirliği yapabilir. Rakiplerle iş birliği, maliyetlerin paylaşılmasını ve birlikte öğrenmeyi sağlar. Intel, Nintendo, American Express, Nutrasweet, American Airlines gibi şirketler bu yöntemi yıllardır kullanıyor. IBM, Motorola ve Apple’ın birlikte geliştirdikleri PowerPC projesi gibi iş birliklerinden öğreneceğimiz çok şey var.
Bu yolların birçoğunun riskli olduğunu düşünebilirsiniz. Hatta bu kadar açıklığın rakiplerin işine yarayacağı endişesi de duyabilirsiniz. Ancak eski anlayışlarımızı ve korkularımızı terk etmeden de başarma şansımız hiç yok. Eğer cep telefonları ve bilgisayarlarıyla milyarlarca insan birbirleriyle iletişim içindeyse, bu iletişim ortamından nasıl yararlanacağımızı ve bu insanları kendimize nasıl bağlayacağımızı düşünmemiz gerekiyor.
Artık eski yöntemlerle değer yaratmak her geçen gün zorlaşıyor. İçinde yaşadığımız çağda, “ağ ekonomileri” sayesinde, binlerce insan, birbirlerinden uzak mesafelerde aynı proje üzerinde çalışıp, işbirliği yaparak değer üretebiliyorlar.
Bu konuyla ilgili aşağıdaki kitapları öneririm:
 |
Adam Brandenburger, Barry Nalebuff, Co-Opetition: A Revolution Mindset That Combines Competition and Cooperation, Broadway Business, 1997 |
 |
James W. Tamm, Ronald J. Luyet, Radical Collaboration: Five Essential Skills to Overcome Defensiveness and Build Successful Relationships, Harper Business, 2004 |
 |
K. Prahalad, M. S. Krishnan, The New Age of Innovation: Driving Co-created Value through Global Networks, McGraw-Hill, 2008 |
 |
Henry Chesbrough, Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Boston: Harvard Business School Press, 2003 |
 |
Henry Chesbrough, Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape, Boston: Harvard Business School Press, 2006 |
 |
Eric von Hippel, Democratizing Innovation, Cambridge, MA: MIT Press, 2005 |
 |
Charles Leadbeater, We-Think: Mass innovation, not mass production, Profile Bokks, 2009 |
 |
Charlene Li, Josh Bernoff, Groundswell: Winning in a World Transformed by Social Technologies, Harvard Business School Press, 2008 |
 |
Barry Libert, Jon Spector, Don Tapscott, We Are Smarter Than Me: How to Unleash the Power of Crowds in Your Business, Wharton School Publishing, 2007 |
Bu yazıyla ilgili olarak aşağıdaki makaleleri ve linkleri öneririm :
1. Henry Chesbrough “Open Innovation” :
2. Tom Peters, “The Circle of Innovation” :
www.randomhouse.com/catalog/display.pperl/9780679757658.html
3. Steve Hamm, Radical Collaboration, Lessons from IBM’s innovation factory :
www.businessweek.com/innovate/content/aug2007/id20070830_258824.htm
4. Co-creation: New pathways to value :
personal.lse.ac.uk/samsona/CoCreation_Report.pdf
5. Nokia co-creation & open innovation Beta-labs :
conversations.nokia.com/2008/08/21/inside-the-brain-of-nokia-beta-labs
6. Co creation and Unilever :
www.slideshare.net/jardac/cocreation-face-and-unilever
7. Deborah Roberts and Susan Baker Cranfield University David Walker Synectics Europe “Can we learn together”, International Journal of Market Research Vol. 47 Issue 4 :
www.clickadvisor.com/downloads/Roberts_et_al_Cocreating_with_Consumers.pdf
8. Vodafone Open innovation seminar :
ftp.oksijen.com/seminars/2007_11_24_21_NGTech.pdf
9. The Next Wave of Open Innovation: InnoCentive Model :
www.businessweek.com/innovate/content/apr2009/id2009048_360417.htm
10. A Starbucks that’s ‘Not a Starbucks’ :
www.businessweek.com/mediacenter/podcasts/innovation/innovation_08_12_09.htm
11. Building Expertise Through Collective Innovation :
www.businessweek.com/innovate/content/mar2008/id2008035_909480.htm
12. Open innovation network :
http://www.open-innovation.net/
13. “Creation nets: Getting the most from open innovation” McKinsey Quarterly :
www.mckinseyquarterly.com/Creation_nets_Getting_the_most_from_open_innovation_1766
14. How companies are benefiting from Web 2.0, McKinsey Global Survey :
www.mckinseyquarterly.com/PDFDownload.aspx?ar=2432
15. Innovation lessons from Pixar: An interview with Oscar-winning director Brad Bird :
16. Strategic co-opetition: The value of relationships in the networked economy :
www-935.ibm.com/services/uk/index.wss/multipage/igs/ibvstudy/a1008082?pf=y&cntxt=a1006870
17. We are smarter than me :
Başta sözü edilen, gizliliği yücelten şirketlerin birinde çalışan arkadaşım “kendi hazırladığı” raporu bir süre sonra doğan bilgi ihtiyacından ötürü görmek istediğinde, şirketin gizli bilgisi olduğu gerekçesiyle kendisiyle paylaşılmamış…
Sanırsam dünya hızla dön(üş)üyor ve kafaların değişerek onu yakalaması için hala uzuuuun yollar kat etmesi gerekiyor…
Temel Bey,
Her yazın olduğu gibi, bu yazın da çığır açıcı nitelikte. İdeal bir toplumda olması gerekenleri çok güzel bir şekilde dile getirmişsin.
Ama bizim gibi kapalı toplumlarda , her şeyin sır olarak görüldüğü kültürde, değil tüketici ve rakiplerle işbirliği yapmak, halka açık şirketlerden bile sağlıklı bilgi almak mümkün değil.
Saygılarımla
Biz görsek de görmesek de, eninde sonunda iş dünyasına şeffaflık hakim olacak. Dediğin gibi, bizim daha çok yolumuz var, kat etmemiz gereken.
Sevgiler.
Temel
Temel Bey güzel bir yazı olmuş.
Yazının genelindeki açıklık, şeffaflık ve rakipler-müşteri-tedarikçi-üretici birlikte yaratma olguları gelecekteki trendlerden birisi olacak (Örneğin facebook’un kararlarını alırken kullanıcılara sorması vb.)
Ancak bazı konular var ki doğası gereği rakiplerle paylaşılması sakıncalıdır, üçüncü tarafların bilmesi haksız kazanca yol açar. Örneğin dönem sonlarında mali tablo sonuçları kamuya açıklanmadan önce başkalarının eline geçerse borsa’da haksız kazanç elde edebilirler.
Veya kampanyalı bir fiyat açıklayacak olan firmanın tasarladığı fiyat ve katalog rakibin eline geçerse rakip bu işten haksız kazanç elde eder.
Formüla 1’de geliştirilen yeni bir teknoloji rakipler tarafından öğrenilirse yapılan Ar-Ge yatırımı rekabet avantajı yaratmaz ve şirket zarar eder.
Bu ve bunun gibi onlarca örnek verilebilir, firmaların gizli tutulması gereken bilgileri vardır ve bunların gizliliği bazen şirket için hayati önem kazanır.
Dolayısıyla genel olarak yazınızdaki konseptlere katılmakla beraber şirketlerin “gerçekten” gizli tutması gereken hayati sırlar da vardır.
Her şirketin -sizin söylediğiniz anlamda- gizli bilgisi vardır. Tıpkı özel hayatımızda mahremimiz olduğu gibi. Nazım Hikmet, Şeyh Bedrettin Destanı’nda, paylaşım fikrini yüceltirken, yanlış anlaşılmaya mahal vermemek için: “yarin yanağından gayri.” diye bir kayıt düşer.
Elbette her şirketin kırmızı çizgileri vardır. Ben bunun dışındaki alandan bahsediyorum. Ve söylemek istediğim, mahrem/özel alan aslında çok sınırlı. İşin bütününe baktığımızda, kamuya açık alan, neredeyse işin tamamı.
Yorum için teşekkür ederim.
Sevgiler.
Temel