Bizim Kültürümüzde "Yetkilendirme" Mümkün mü?

05 Haziran, 2012

Bizim kültürümüz güçlü lidere inanan bir kültürdür. Bu inanış dünyanın hemen her yerinde belirli bir oranda mevcut olsa da bizim topraklarımızda çok daha yaygındır. Bizde otoriteye itaat etme eğilimi, batı kültürlerine kıyasla daha baskındır. Güçlü liderler bize güven verir.

Bizim toplumumuz güçlü olmayı, güçlü görünmeyi seven bir toplum. Daha da ötesi güçlü olanının gücünü göstermekten hoşlandığı bir toplum. Bizde başbakanlar, bakanlar, üst düzey bürokratlar, büyük iş adamları etraflarında kalabalıklarla gezmeyi severler. Toplum da onların bu davranışlarını olağan karşılar hatta bu ayrıcalıkları onların hakkı olarak görür. Böyle davranmayanları ise yadırgar. Bizim gibi toplumlarda güçlü olmak aynı zamanda ayrıcalıklı olmak anlamına da gelir.

İskandinav toplumları ise güçlü olanın gücünü gösterme ihtiyacı hissetmediği toplumlardır. Bizim toplumumuzda yöneticiler, statülerini simgeleyen büyük makam odalarında çalışıp, prestijli arabalarla gezerken onlarda başbakanlar bile işlerine bisikletle gidip korumasız dolaşabilirler.

Liderlere aşırı güç atfetmeyi seven bizim gibi toplumlarda yetki devri, kararlara katılım gibi çağdaş yönetim kavramlarının uygulanmasının önünde engeller var. Kültürümüz, bu yöntemleri uygularken bize engel oluyor. Oysa gerek şirket gerekse ülke yönetiminde, yetkilendirme (empowerment) ve hesap verebilirlik (accountability) gibi kavramlar sağlıklı ve sürdürülebilir düzenler için vazgeçilmez kavramlar.

Fakat bu kavramların ortaya çıktığı, uygulandığı kültürler bizden çok farklı özelliklere sahip kültürler. Biz şirket yönetimini, ABD’li yazarlardan öğreniyoruz. Bugün yönetim üzerine yazılmış eserlerin neredeyse tamamı ABD kaynaklı. Doğal olarak yetkilendirme, hesap verme gibi çok değerli kavramların hepsi Amerikan Kültürüne çok uygun bize ise yabancı kavramlardır.

Peki, bu yöntemleri bizim gibi ülkelerde uygulamak ne kadar mümkün?

Yetkilendirme, bir liderin sahip olduğu gücü, bilgiyi, karar alma erkini kendine bağlı olanlarla paylaşması demektir. Bu anlayış bugünün karmaşık yapılara sahip şirketlerini, organizasyonlarını yönetmek için vazgeçilmezdir. Lafa gelince bizim toplumumuzda hemen herkes yetkilendirmenin gerekliliği konusunda hemfikirdir, yetkilendirmeye itiraz eden insana rastlamak pek mümkün değildir. Ama mesele icraata gelince aynı şevk ve heyecanı görmek pek mümkün olmaz. Zihnimizdeki kültürel engeller “yetkilendirmeye” izin vermez. Biz gücü paylaşmayı değil elimizde tutmayı severiz.

Oysa hepimiz biliyoruz ki ne kadar yetkin olursa olsun gücün tek başına bir kişide toplanması tehlikelidir. Çünkü ne kadar bilgili, ne kadar iyi niyetli, ne kadar başarılı, ne kadar hakkaniyetli olursa olsun her liderin hata yapma ihtimali vardır.

Aslında çözüm son derece basittir: Gücün bir kişide toplanması yerine dağıtılması, denetlenmesi ve kararlara daha çok insanın katılımının sağlanması gerekir. Bu anlayış şirketler için geçerli olduğu kadar ülke yönetimleri için de geçerlidir.

Biz güvendiğimiz bir lidere bütün gücü devrettiğimiz taktirde çok daha iyi sonuçlar elde edeceğimizi sanıyoruz. Bütün iyi niyetimizle güvenilir, adaletli, ahlaklı, çalışkan, etkili, vizyon sahibi liderlerin bizim hakkımızda en iyisini yapacağına inanıyoruz. Çalıştığımız şirketleri ve ülkemizi böyle “insan üstü liderlerin” yönetmesini istiyoruz. Bu inanış bizi rahatlatıyor.

Fakat içinde yaşadığımız zaman, bir liderin tek başına her konuda karar almasına imkan vermeyecek kadar karmaşık ve hızlı. Bugün bir liderin bütün konulara hakim olması mümkün değil. Hatta bırakın bir şirketi, bir kişinin şirketin bir bölümünü bile tek başına yönetmesi artık çok zor. Şirketlerde o kadar çok uzmanlık alanı var ki sağlıklı bir yönetim için mutlaka yetkilendirme gerekiyor.

Yetkilendirmenin olmadığı hiyerarşik düzenlerde tek bir kişinin gözünün içine bakan anlayış, çoğunluğu “oyunun dışında” bırakan anlayıştır. Tek liderin her şeye karar verdiği şirketlerde çalışanlar sorumluluk ve inisiyatif alamazlar.

Lao-Tsu, “İnsanlara öncülük etmek için onların yanlarında yürü, çünkü en iyi liderler varlıkları hissedilmeyenlerdir.” der. İnsanların yetkilendiği kurumlarda gönüllü bir katılım ortamı oluşur. Tek kişinin fikirlerini hayata geçirmek yerine birçok insanın aklından çıkan seçeneklerin değerlendirilmesi mümkün olur. Alınan kararların isabeti artar.

Yetkinin tek kişide toplanması ise, kararların bir kişinin kapasitesiyle sınırlanması anlamına gelir. Yetkiyi tek bir insanda toplamak, olayları kavrama, analiz etme, sentez yapma ve karar alma gibi son derece önemli bütün işlerin hepsini tek bir kişiye yüklemek demektir. Bu, söz konusu insana hem haksızlıktır hem de son derce tehlikelidir. Hiç kimse tek başına böyle bir performans gösteremez. Gösterse bile sürdüremez.

MIT Profesörlerinden Thomas Malone, yakın dönemde organizasyon yapılarının merkeziyetçilikten uzaklaşacağını, çok liderli şirketlerin ortaya çıkacağını söyleyenlerin başında gelir. Malone, “Liderlerin ve patronların ellerindeki gücü paylaşmadıkları taktirde, yönettikleri şirketlerin gelecekte var olmayacağını” söyler.

Gerçek liderin bütün gücü kendi elinde toplamasına ihtiyacı yoktur. Gerçek liderler ne sahip oldukları güce sıkı sıkı sarılmak isterler ne de bu güçten ayrıcalık talep ederler. Aksine sahip oldukları gücü paylaşarak çoğaltırlar. Doğru insanları yetkilendirerek onları oyuna katarlar ve her fırsatta onlara pas vererek oyunu büyütür ve güzelleştirirler. Gerçek liderler lider yetiştirirler.

Kültür, zihinimizin içinde yaşadığımız toplum tarafından programlanmasıdır. Bu yazılım bazen asırlarca değişmeden aynı kalır bazen çok kısa zamanda değişir. Bizim kültürümüzün Amerika Birleşik Devletleri’nde geliştirilmiş yönetim tekniklerine ters gelen birçok unsuru var. Bu nedenle “yetkilendirme”, “hesap verebilirlik” gibi çok değerli çağdaş yönetim uygulamaları bizim gibi toplumlarda hayata geçerken kültürel engellerle karşılaşır.

Bu bilince sahip olarak, bu durumun farkında olarak bu engeli aşmamız gerekiyor. Aksi takdirde bu yönetim tekniklerinin “doku uyuşmazlığı” nedeniyle çarçur edilip bir kenara atılması işten bile değil.