İnsanların tek başlarına bir değer üretmeleri mümkün değil. Bir muhasebecinin veya bir pazarlamacının uzmanlığı tek başına bir değer ifade etmez. İnsanlar ancak başka insanlarla iş bölümü ve iş birliği yaparlarsa üretken olabilirler. Aksi takdirde sahip oldukları yetkinlikler atıl bir güç olarak kalır.
Şirketler, tek başlarına herhangi bir değer üretemeyecek insanların, bir araya gelerek “değer” yaratmalarını sağlayan yerlerdir.
Şirket, bir isim (marka) altında bir araya gelmiş, farkı yetkinlikleri olan insanların, kendi güçlü yönlerini işe katıp, ortak hedefe ulaşmak için çalıştıkları yerlerdir. Üretmek, verimli olmak, performans göstermek, sonuç almak, her şirketin kutsal konusudur. Olmak zorundadır.
Bu nedenle bir liderin asli görevi, yönettiği kurumun sonuç almasını sağlayacak kararları almaktır. Bunun için her liderin mutlaka yapması gereken birçok iş vardır:
1-Bir lider sonuç almak istiyorsa öncelikle, işlerin ayrıntısına vakıf olmalıdır. Ancak bu şekilde hangi işin, kim tarafından, ne zaman, nasıl ve neden yapıldığını anlayabilir ve bir sorun çıktığı zaman çözüm üretebilir.
2- İşler ancak doğru süreçlerle yapılırsa, (neyin, hangi sırayla, nasıl, ne zaman yapılacağı belirlenirse) verimli bir sonuç elde edilir; aksi takdirde uygulama kişilerin iyi niyetine kalır ki bu kabul edilecek bir durum değildir.
3- Her liderin, aldığı kararın nasıl hayata geçeceğini ve karşılaşacağı engelleri öngörmesi gerekir. Stratejinin uygulanması için, doğru kişilere doğru sorumlulukları vermek ve onları yetkilendirmek gerekir.
4- Bir lider eğer odasından çıkmadan, sadece kendisine sunulan raporlarla şirketi yönetmeye kalkarsa, başkalarının kuklası olur. Çünkü çok doğal olarak, her rapor, o raporu hazırlayan insanların kişisel bakış açıları, algılamaları, sınırlamaları, gündemleri ve niyetleri ile doludur. Çoğu zaman raporlanan bilgilerle gerçekler arasında çok önemli farklar vardır. Uygulamanın dışında duran bir liderin bu farkları algılayabilmesi mümkün değildir.
5- Etkili bir liderin görünür olması gerekir. Ancak bu, şirketin içinde dolaşmak anlamına gelmez. Mesele sadece ortada dolaşmak değil, işlerin nasıl yürüdüğünü bilmek; doğru yerde ve zamanda çalışanlara destek olabilmektir.
6-Liderin koyduğu hedeflerin sayısının az ve gerçekçi olması gerekir. Fazla hedef koyan bir lider, yeniden durup düşünmelidir. Çalışma insanlar, ancak az sayıda hedef üzerinde yoğunlaşabilirler.
7- Bir liderin hedeflerini, düşünce ve değerlerini yalın bir şekilde iletebilmesi, uygulamanın başarısı için hayatîdir. Uygulamaya hâkim olan liderler, konuları nasıl anlatacaklarını iyi bilirler. Liderin söylemi asla soyut olmamalıdır. (Liderlik Dili, Öykü Dilidir)
8- Bir kararın neden uygulanmadığının onlarca sebebi olabilir. Ancak bunların en başında insanlarla ilgili sebepler gelir. İster yetkinlik, ister organizasyon, isterse motivasyonla ilgili sorunlar olsun, eğer insanlarla ilgili sorunlar kalıcı bir şekilde çözülmezse, uygulamanın başarılı olması mümkün değildir.
9-Başarılı olmanın önemli bir koşulu da çalışanlara yetki ve sorumluluk vermektir. Ama aynı zamanda, herkesin aldığı sorumluluk ve yetkinin hesabını vermesini sağlamak gerekir.
10-Çalışanları, alınan kararların bir parçası yapmak; onları karar sürecine dâhil etmek gerekir. Bu yöntem, iş yerlerini demokratik yerler yapmak anlamına gelmez. İşyerleri demokratik yerler değildir ama katılımcı yerler olmak zorundadır.
11-Liderin yönettiği insanlara geri bildirimde bulunması gerekir. Bu bilgilendirmeler, insanların yanlışları görmelerini ve ilerlemelerini sağlar.
12-Eğer şirket içindeki iletişim, korku-suçlama yerine “değerler” üzerine kurulursa her seviyede hem karar almak hem de uygulama yapmak son derece kolaylaşır. Çalışanlar, birlikte öğrenen, ortak akıl geliştiren bir seviyeye yükselebilir.
13-Şirket kültürünün ve psikolojik faktörlerin uygulamayı nasıl etkilediğini liderin fark etmesi gerekir. Liderin görevi şirketin nabzını tutmak ve sistemin ihtiyacı olan enerjiyi ve heyecanı sağlamaktır.
14- Çalışanları yetkilendirmek ve onlara girişimcilik ruhunu aşılamak uygulama kalitesini artırır. Böyle bir ortamda çalışanlar daha fazla zevk alırlar, daha çok sorumluluk üstlenirler ve gönüllü olarak hesap vermek isterler. Çalışanların yaptıkları işten anlam bulmalarının yolu budur.
Her liderin önüne daha önce kimsenin karşılaşmamış olduğu zorluklar çıkar. Bunları kendisinden başka kimsenin çözüm bulması mümkün değildir. Böyle zamanlarda ne kitaplar işe yarar ne de başkalarının biriktirdiği deneyimler.
Böyle durumlarda kendi aklıyla, cesaretiyle, öngörüsüyle çare üretmek liderin sorumluluğundadır. Liderlik zor bir zanaattır.
Bu konuyla ilgili aşağıdaki kitapları öneririm:
 |
David Norton, Robert Kaplan, Execution Premium, HBS, 2008 |
 |
David Norton, Robert Kaplan, “The Strategy-Focused Organization”, HBS, 2000 |
 |
Robert Kaplan, David Norton, “The Balanced Scorecard, Translating Strategy Into Action”, HBS, 1996. ( Balanced Scorecard, Sistem Yayıncılık, 1999) |
 |
Jeffrey k. Liker Michael Hoseus, The Toyota Way, McGrawHill, 2003 |
 |
Jeffrey k. Liker Michael Hoseus, The Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way, Mc Graw Hill, 2008 |
 |
Lary Bossidy, Ram Chan, “Execution: The Discipline of Getting Things Done”, Crown Business, 2002. (Mediacat Execution: İş yaptırabilme Disiplini, 2007) |
1. Execution Premium Webpage :
http://hbp.harvardbusiness.org/ep/index.html
http://reg.accelacomm.com/servlet/Frs.FrsGetContent?id=50014190
2. David Norton, Robert Kaplan, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, HBR :
http://harvardbusiness.org/product/an/R0707M-PDF-ENG
3. David Norton, Robert Kaplan, Having Trouble with Your Strategy? Then Map It :
http://harvardbusiness.org/product/having-trouble-with-your-strategy-then-map-it/
4. Stanfard Advanced Project Management: leadership for strategic execution programme :
http://apm.stanford.edu/courses/leadershipForStrategicExecution.htm
5. Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Office of Strategy Management, HBR, 2005 :
http://harvardbusiness.org/product/the-office-of-strategy-management/an/R0510D-PDF-ENG
6. Oracle the challenge of strategic allienment white paper :
http://www.oracle.com/solutions/challenge-strategic-alignment-whitepaper.pdf
7. Robert A. Burgelman, Philip Meza “Mark Hurd at HP: Driving Strategic Execution” – case study :
http://harvardbusiness.org/product/an/SM160-PDF-ENG
8. Execution is the key :
Turkiye’de uygulanan sistem is odakli yaklasim modelidir.
Calisalarin konumu, ne bekledigi ve ne yaptigi ile hemen hemen hic ilgilenilmez.
“Disarda is arayan cok insan var elimdekiler gider ve/ya elimdekileri gonderirsem yenilerini cok rahat bulabilirim” dusuncesi hakimdir genelde.
Bence bir siretin en onemli degeri calisanlari ve calisanlarin ise kattiklaridir.
Yaziniz, olmasi gerekenler acisindan bakildiginda cok guzel bir yazidir.
Mükemmel
Nefis bir yazı..tesekkürler
Mükemmel bir yazı. Eski teorilerin uymadığına ben de katılıyorum fakat Temel bey şu yazdıklarınız bence 2000 yıl önce de doğruyudu. Dünya yaşarsa 2000 yıl sonra da doğru olacak bence. Trendler, yöntemler değişebilir ama lider ve koç olmanın temel taşları hiç değişmeyecek. Çünkü ortada yine insa var, yine insan. Teşekkürler.
Bence liderlik herkese atfedilemeyecek kadar önemli bir kavram… Bu nedenle her yöneticinin bir lider olamayacağı aşikar. Şirketlerin ticari ömrü yöneticilerinin verdiği kararlar doğrultusunda belirleniyor. Aslında bu kararları alırken ekibinin farkında olmama yanılgısına düşen yöneticilerin bunların içinde en talihsizler sınıfına girdiğini düşünüyorum. Söyleyenin kim olduğunu bilmemekle beraber iyi bir öğreti diyor ki; “Bir işletmenin en önemli değeri ne mal varlığı ne bankadaki parası ne de sahip olduğu hisselerdir. Bir işletmenin en önemli değeri her sabah işe gidip her akşam eve dönen çalışanlarının beyin kıvrımlarındaki bilgilerdir.” Dolayısıyla, bu insanların üzüntüleri, sevinçleri, tedirginlikleri, deneyimleri, beklentileri gibi bir çok etken şekillendiriyor verilen kararları veya yapılan işleri şekillendiriyor.
Bulunduğu konumdan ve beraber çalıştığı kişilerden korkusu olmayan paylaşmayı, öğrenmeyi, öğretmeyi hedeflemiş ve bu duygularını hayata geçirenlerin kazanacağını düşünüyorum.
Yine nokta atışı yapıp iyi bir konuya dikkatimizi çektiğiniz için şahsım adına teşekkür ederim.
Saygılarımla,
Erkan DERNEK
liderlikte usta çırak ilişkisi, üzerinde yeterince durulmayan bir kavram. insanlar elbette tecrübeleri ile belli yetkinlikleri geliştiriyorlar ancak ustadan alınan/alınacak tecrübe birikimi de en az kendi yaşayacakları kadar önemli. tabii ustalığı kabul etmiş ve bilgi birikimini paylaşmaya istekli lider bulmak/olmak da her halde çok rastlanan bir durum olamıyor günümüzde. yaşadığımız hızlı değişim çağı, sürekli yeni iş modelleri karşımıza çıkarıyor ve tecrübenin değeri günden güne azalıyor. ancak insan davranışları geçen yüzyıllara rağmen değişmiyor. zira insan temel güdülerinden (yaşamsal güdüler) sıyrılmış değil. tecrübe iş modellerinden çok insan, ilişkiler ve yönetim üzerinde arandığında değerini koruyabilir diye düşünüyorum.