Quincey’nin mantığını Türkiye’deki sanayi şirketlerinin CEO’larından yıllardır duyuyorum: “Satış getiren reklama para harcarım, çünkü o para zaten satışın bir maliyeti.” Bu cümle doğrudur, çünkü CEO harcanan her liranın mesela altı lira satış getirdiğini her ay kendine sunulan raporda görür. Bu sonuçtan CEO ve üst yönetim memnun kalır. Ama yıl sonunda bu şirketlerin çoğunun ciroları yerinde sayar ve elde ettikleri yeni müşteri oranı hep düşük seviyede seyreder.

CEO, reklam harcamasının getirisi, yani ROAS (Return on Ad Spend) yükseldikçe paranın doğru harcandığını zanneder ama ROAS, resmin tamamını göstermez. Birçok şirkette ROAS yükselirken marka küçülür çünkü ROAS, reklamla satışın yan yana geldiğini gösterir; satışın reklam nedeniyle mi geldiğini göstermez.

B2B şirketlerinde ROAS’ın geniş anlamda karşılığı müşteri adayı (lead) başına maliyettir. Şirketin ürününü arayanların karşısına çıkan Google reklamı, LinkedIn’de doldurulan teklif formu, siteyi ziyaret edenlere yapılan reklam ve e-posta listesine gönderilen e-postalar bu hesabın içindedir. Hepsi kolay ölçülür, hepsi tek bir rakama dönüşür ve bu rakam CEO’ların ve finans direktörlerinin içine su serper. Yaptıkları reklamın karşılığını anında görmek her yöneticiye gücün kendi ellerinde olduğunu hissettirir.

Bir futbol maçında kaleci topu oyuna sokar, defans ileri taşır, orta saha pası verir ve santrafor golü atar. Maç istatistiği golü santrafora yazar. ROAS da böyle bir istatistiktir. Futbol sahasının tamamını görmek yerine, rakip kale önünde topa son dokunan oyuncuyu görür ve golü ona yazar. Kendi şirketine bir ürün alacak satın alma müdürünün tıkladığı anahtar kelime reklamı futboldaki santrafordur. Ama satın alma müdürünü o aramaya getiren neden, yıllarca gördüğü fuar standı, sektör dergilerindeki ilan, LinkedIn’deki marka videoları ve reklamları olabilir. Santrafora topu getiren diğer on oyuncunun çabası maç istatistiğinde görünmediği gibi, markanın uzun yıllar boyunca potansiyel müşterinin zihnine nasıl yerleştiği de ROAS raporunda görünmez. Bu körlükten üç kusur doğar.

ROAS’ın birinci kusuru, çizgiyi geçmekte olan topa son anda dokunup golü hanesine yazdıran santrafor gibi, her gelen satışı kendi hanesine yazmasıdır. Şirketi marka adıyla arayan müşteri reklam olmasa da şirketi bulur. Ama arama sonucunun en üstünde reklam durduğu için ona tıklar ve ROAS, reklamsız da gelecek olan bu satışı kendi hanesine yazar. eBay bu neden-sonuç ilişkisini test etti. Kendi adını içeren anahtar kelime reklamlarını kapattı ve satışlarında kısa dönemde ölçülebilir bir düşüş görmedi. eBay’i zaten tanıyan insanlar arama kutusuna eBay yazıyor ve reklam olmasa da doğrudan şirketin sitesine gidiyordu.

İkinci kusuru daha sinsidir. ROAS’ı yükseltmenin en kolay yolu bütçeyi küçültmektir. Reklama harcanan ilk lira satın almaya en hazır müşteriyi bulur, ikinci lira biraz daha uzaktakini, üçüncü lira daha da uzaktakini. Bütçe büyüdükçe lira başına getiri düşer, bütçe kesildikçe yükselir. Bütçesini kesen CEO ertesi ay daha yüksek bir ROAS raporu alır ve doğru karar verdiğini düşünür. Reklamın verimi artar ama reklamın getirdiği satış azalır.

Üçüncü kusuru, satış reklamının getirebileceği müşterinin bir tavanı olmasıdır. B2B pazarlarında geçerli olan %95-5 kuralına göre, bir markanın potansiyel müşterilerinin büyük çoğunluğu, yani %95’i bugün satın alma yapmak için pazarda değildir. Satış reklamı yalnızca pazara çıkmış %5’e ulaşır. Bir satış reklamı bugün pazara çıkmış müşterileri markaya çekebilir ama pazarda olmayan müşterinin zihnine markayı yerleştirmez. Yarın pazara çıkacak müşterinin zihnine markayı bugünden yerleştiren ve ihtiyaç günü geldiğinde markayı kısa listeye sokan reklam, marka reklamıdır. Alışverişe çıkmış bu küçük kitledeki payını alan, yani bu kitledeki potansiyelini tüketen şirketin satış reklamına harcadığı her ek lira boşa gider, çünkü bugün satın alacak başka kimse kalmamıştır. Bütçesini ROAS’a bakarak yöneten şirket bu tavana çarpar ama rapor tavanı bir sınır olarak göstermez. Tavana ulaşmış şirket reklama ayırdığı bütçenin doğru büyüklükte olduğunu düşünür. Ama aslında büyümesi durmuştur.

Araştırmacılar İngiltere’de, 1998’den 2025’e reklam etkililiği ödüllerine başvurmuş yüzlerce reklam kampanyasını incelediler. Araştırma sonuçlarına göre, kampanyaların yarattığı kâr farkının %89’unu reklam bütçesinin büyüklüğü, %11’ini ise ROAS açıklıyordu. Bunun matematiği basittir. Reklam bütçesi 100 bin lira olan şirket 10 kat getiriyle 1 milyon lira satış geliri elde eder. Reklam bütçesi 1 milyon lira olan şirket 6 kat getiriyle 6 milyon lira gelir elde eder. İkinci şirketin ROAS’ı daha düşük ama geliri 5 milyon lira daha fazladır. Şirketlerin amacı kâr oranlarını yükseltmek değil, elde edecekleri toplam kârı yükseltmektir.

Bu hesabı görmeyen şirket bütçeyi ROAS’ın en yüksek olduğu yerde yoğunlaştırır. Şirketlere finans hizmeti satan bir marka da bunu yaptı, bütçesini en verimli kanal olan anahtar kelime reklamına kaydırdı. ROAS yükseldi ama yeni müşteri sayısı, ciro ve pazar payı yıldan yıla düştü. Markaların bütçesini sadece satış reklamlarına ayırmak, bütün golleri santrafor atıyor diye defans ve orta saha oyuncularını satıp takımı on santraforla doldurmak gibidir. Marka reklamlarını kesip bütçenin tamamını satın alma aşamasındaki müşterilere yapılan satış reklamına ayıran CEO tam olarak bunu yapar. Ne yaparsa yapsın attığından fazla gol yiyen bir takım gibi olur.

Avustralya’da 20 yıl boyunca izlenen 70 markadan marka reklamını tamamen kesenlerin satışı birinci yıl ortalama %16, ikinci yıl %25, üçüncü yıl %36 düştü. Küçük markalar en hızlı eriyenlerdi. Daha önce büyümüş markalar reklamsız bir iki yıl daha büyüyebildi ama sonunda hepsi marka reklamı yapmaya geri döndü.

Getirisi hemen görünen satış reklamı bütçeyi kendine çeker ama küçük düşünen şirket küçülür.

Bütçesini sadece ROAS’a göre yöneten şirketler bir kısır döngüye girerler. Bütçe küçülür, hedef daralır, ROAS yükselir, yeni müşteri azalır, ciro düşer, bütçe yeniden kesilir. Her adımda reklam performans raporları daha iyi görünür ama şirketin küçülmesi devam eder.

Bu kısır döngüyü besleyen bir yönetim hatası daha vardır. Patron, e-ticaret ya da pazarlama yöneticisine bir ROAS hedefi verir, bütçeyi de o hedefe bağlar. Satış artarsa bütçe kendiliğinden artar, düşerse kendiliğinden küçülür. Bunu yapan patron harcamaları kontrol altına alır ama markanın büyümesini de kendi eliyle sınırlamış olur. Şirket patronlarının ve CEO’ların yöneticilerine ölçülebilir hedefler, yani KPI vermesi elbette gerekir. Bunda bir sorun yoktur. Sorun, KPI’nın bir süre sonra amacın yerine geçmesidir. Yönetici ROAS’ı tutturmayı şirketin amacı sanmaya başlar. Oysa amaç ROAS’ı tutturmak değil, kârlı büyümedir. Yönetim biliminin bu konuya ışık tutan eski bir kuralı vardır: “Bir ölçü amaç hâline gelince iyi bir ölçü olmaktan çıkar.” Deneyler de bu kuralı doğrular. Primi bir KPI’ya bağlanan yönetici, zamanla stratejiyi değil KPI’yı kovalar.

Defans ve orta saha oyuncuları olmadan bir takımın gol atması mümkün değildir. Satış reklamının verimi de markanın tanınmışlığına bağlıdır. Marka reklamı uzun vadede büyük etki yaratırken kısa vadede satışı da artırır ama tersi doğru değildir. Satış reklamı nadiren marka inşa eder ve kısa vadede başarı sağlasa bile markayı büyütmez. İngiltere’de B2B reklam kampanyalarını inceleyen araştırmacılar kampanyaları markayı güçlendirip güçlendirmediğine göre ikiye ayırdı. Bilinirlik, imaj, güven gibi marka ölçülerinden en az birinde büyük bir iyileşme sağlayan kampanyaların yarısı, aynı anda kısa vadeli satışta da çok büyük bir etki yaratmıştı. Bu ölçülerin hiçbirinde iyileşme sağlamayan kampanyaların ise hiçbiri satışta böyle bir etki yaratamamıştı. LinkedIn’in kendi reklam verileriyle yaptığı araştırma da aynı etkiyi doğruladı. Araştırma sonuçlarına göre, markayı tanıyan yöneticiler aynı reklamı %71 daha fazla tıkladılar, teklif formunu %90 daha fazla doldurdular.

Satın alma kararına katılan yöneticiler tanıdıkları markanın reklamına daha olumlu tepki verdikleri için tanınan markanın müşteri adayı da (lead) daha ucuza gelir. Aslında bugün yüksek görünen ROAS’ın arkasında dün yapılmış marka yatırımı vardır. ROAS’ı kalıcı olarak yükseltmenin yolu takıma daha çok santrafor almak değil, defans ve orta saha oyuncularıyla birlikte dengeli bir takım kurmaktır.

Kâr baskısı altındaki CEO’nun asıl meselesi burada başlar. Kârı büyütmenin iki yolu vardır. Birincisi maliyeti kısmaktır ama bunun bir dibi vardır. Bir noktadan sonra kısılacak maliyet kalmaz. İkincisi fiyatı korumaktır. Fiyatı koruyan şey ise markanın gücüdür, yani markayı tanıyan müşterilerin sayısıdır. B2B satın alma kararlarına katılan yöneticiler tanıdıkları markaya daha fazla ödemeye razı olur, tanımadıkları markayla ise pazarlığı fiyattan açar. Bu yüzden marka reklamını kesmek bu yılın kârını bir kerelik artırır ama ertesi yıl aynı satışı tutturmak için fiyat düşürmek gerekir. Reklamı kesmek bugün tasarruf etmek gibi görünse de yarından borç almak demektir. Görev süresi giderek kısalan CEO’lar için bu borç çekicidir, çünkü faturayı çoğu zaman bir sonraki CEO öder.

Peki ne yapmalı? Markasını büyütmek isteyen patron ve CEO’lar, ROAS’ı KPI olarak tutmalı ama amaç olmaktan çıkarmalıdır. Yöneticiye “ROAS’ı yükselt” demekle “ROAS 4’ün altına düşmeden satışı mümkün olduğunca artır” demek arasında büyük fark vardır. Birincisinde ROAS amaçtır, ikincisinde sınırdır. Birincisinde yönetici parayı ROAS’ın en yüksek göründüğü yere, yani şirketi zaten tanıyan müşterilerin aramalarına harcar ve yeni müşterilere ulaşmayı hedeflemez. İkincisinde ise yönetici, ROAS sınırın altına düşmediği sürece satışı büyütmeyi hedefler.

Satış reklamı her şirketin yapmak zorunda olduğu bir iştir. Sorun satış reklamı yapmak değil, sadece satış reklamıyla yetinmektir. İngiltere IPA verileri üzerinde çalışma yapan araştırmacıların gösterdiği gibi büyüyen B2B markaları, bütçelerini bugünün müşterisine satış reklamı, yarının müşterisine marka reklamı yapmak için kabaca %50-%50 bölen markalardır.

B2B’de markayı bugün gördüğü reklamdan tanıyıp hafızasına alan müşteri adayı, söz konusu markadan teklifi aylar, bazen yıllar sonra ister. Bu nedenle marka reklamının getirisi ROAS raporunda görünmez ama marka inşa eden reklamın hangi işe yaradığını gösteren başka KPI’lar vardır. Bunların başında yeni müşterilerin cirodaki payı, marka adıyla yapılan arama sayısı ve şirketin teklif vermeye davet edildiği ihale sayısı gelir. Bu üç KPI her B2B şirketin aylık raporunda yer almalıdır. Bu KPI’ları kullanmayı bilen her yönetici, yaptığı marka reklamlarının etkisini de ölçebilir. Mesela iki ülkeden birine bir yıl boyunca marka ve satış reklamı yapar, diğerine sadece satış reklamı yapar ve yıl sonunda iki ülkenin yeni müşteri oranını, teklif başına maliyetini ve gerçekleşen fiyatını karşılaştırır. Bu test, marka reklamının neye yaradığını yöneticiye somut olarak gösterir.

Her şirketin marka reklamı yapması gerekmez. Dünyada potansiyel kırk müşterisi olan bir şirket bu müşterilerin hepsini tanıdığı için geniş kitleye reklam yapmaz. Pazara yeni giren bir şirket de ilk yıllarda tavsiyeyle ve satış reklamıyla büyüyebilir. Ama belirli bir büyüklüğe gelmiş, kolay müşterilerini toplamış, maliyetini daha fazla kısamayan ve fiyatını daha fazla düşüremeyen şirket marka reklamı yapmadan büyüme aşamasını geride bırakmıştır. Bu şirketin büyümesi artık kendisini tanımayan, kendisinden henüz hiç satın alma yapmamış müşterilere bağlıdır ve o müşterilerin zihnine girmenin yolu marka reklamıdır.

Reklamın verimliliği sorusu yanlış bir soru değildir, yalnızca eksik bir sorudur.

Ünlü futbolcu ve teknik direktör Johan Cruyff’un “Futbol basit bir oyundur; zor olan onu basit oynamaktır.” dediği gibi pazarlama basit bir disiplindir, zor olan onu basit uygulamaktır.

MERAKLISI İÇİN NOTLAR

Bu yazının üç ana kaynağından birincisi, Tom Roach’un Marketing Week’te 2022’de yayımlanan Beware of ROAS, ROI’s Dangerous Digital Twin yazısıdır. İkincisi, Les Binet ve Will Davis’in IPA Etkililik Konferansı için hazırladığı ve Screenforce’un yayımladığı Go Big or Go Home sunumudur. Üçüncüsü de, Les Binet ve Peter Field’ın LinkedIn B2B Enstitüsü için hazırladığı The 5 Principles of Growth in B2B Marketing çalışmasıdır. John Dawes’in Advertising Effectiveness and the 95-5 Rule makalesi, James Hurman’ın The B2B Effectiveness Code raporu ve Jonathan Knowles ile Lisha Perez’in The Three Drivers of Financial Valueraporu yazıda kullandığım gerekçelerin dayanaklarıdır.

Satış reklamıyla marka reklamı arasındaki dengeyi Büyük Marka Nasıl Olunur? kitabımın “Sadece Satış Reklamı Yapan Markalar Küçülebilir” yazısında bütün markalar için anlatmıştım. Bu yazı o fikrin ROAS’a göre yönetilen B2B bütçesindeki yansımasıdır. Reklamı kesmenin yarından borç almak olduğunu ve Coca-Cola’nın 2020 kararını kitabımın “Reklamın Amacı Markayı Ünlü Yapmaktır” yazısında, kısa vadeli düşüncenin marka yatırımını nasıl engellediğini “Doğruyu Bilmek, Doğruyu Yapmak” yazısında anlatmıştım. ROAS’ın kusurlarını 2023’te yazdığım Yüksek ROAS Hedefiyle Reklam Yönetmek Markayı Küçültebiliryazısında Roach’tan beş madde hâlinde aktarmıştım. Bu yazı o maddeleri üç mekanizmada topluyor.

Pazara çıkmış %5 ile pazar dışındaki %95 ayrımını Yarının Müşterisine Bugün Reklam Yapmayan B2B Markaları Küçülebilir yazısında, pazarlama ve satış sisteminin iki işini ve yeni müşteri oranını Yeni Müşteri, B2B Şirketlerin Kutsalıdır yazısında, karara katılan yöneticilerin tanıdıkları markayı seçmesini B2B Şirketleri Tanıdıkları Markayı Satın Alırlar yazısında anlatmıştım.

Quincey’nin sözleri Molly Fleming’in Marketing Week’teki Coca-Cola ‘Pauses’ Marketing Spend over ‘Lack of ROI’ haberinden alınmıştır. Quincey, 21 Nisan 2020’deki birinci çeyrek yatırımcı toplantısında “bu ilk aşamada geniş kitleye yapılan marka reklamının etkisinin sınırlı olduğunu belirledik” demiş, büyük kampanyaları durdurmuş ve kalan harcamanın dijitale kaydığını söylemiştir. P&G’nin “yayından çekilmenin zamanı değil” sözü aynı haberde aktarılır. Coca-Cola’nın 2020 yılı sonuç açıklamasına göre şirketin cirosu 2020’de %11, satış hacmi %6 düşmüş ve şirket yıl boyunca değer payı kaybetmiştir. Bu düşüşte salgının payı ayrıştırılamaz ama yazıda iki şirketin kararlarının arkasındaki mantık farkına vurgu yaptım.

Yazıdaki futbol benzetmesi Roach’a aittir. Roach, “santraforun her golden tek başına sorumlu olduğuna inanan bir teknik direktör düşünün” der, ROAS’ın “sahanın yalnızca rakip kaleye yakın son üçte birini ölçtüğünü” söyler ve ROAS’ın “markaların küçük kalması için ayarlanmış hassas bir ölçü gibi” göründüğünü yazar. Kale çizgisini geçmekte olan topa dokunan santrafor benim eklememdir. Roach aynı yazıda eski Adidas pazarlamacısı Simon Peel’in ROAS’a “bütünün başarısını kendi hanesine yazan bir parça” dediğini ve Avinash Kaushik’in 2019’da bültenine Die ROAS, Die başlığını koyduğunu aktarır. Roach’un vakaları kendi meslek gözlemleridir, markaların adını vermemiştir. ROAS’ı amaç değil sınır yapma önerisi Binet’nin “önce etkililik, sonra verimlilik” ilkesinde anlatılmıştır.

Binet ve Field’ın B2B çalışması IPA veri tabanındaki az sayıda B2B vakaya dayanır. Yazarlar bulgularının kesin değil yol gösterici olduğunu söylerler. Araştırmalarına göre, büyüyen B2B markaları bütçenin %46’sını marka reklamına, %54’ünü satış reklamına ayırmıştır. Marka inşa eden reklamların yarısının çok büyük satış etkisi de yarattığı bulgusu, pazara yeni giren şirketlerin ilk yıllarda marka reklamı olmadan büyüyüp maliyet ve fiyat daha fazla kısılamaz hâle gelince bir dönüm noktasına geldiği gözlemi ve marka reklamının fiyat hassasiyetini düşürdüğü bulgusu da aynı çalışmada anlatılmıştır.

Binet ve Davis’in sunumu IPA veri tabanına dayanır. Sunum, salgın sonrasında medya getirisinin arttığını ama vaka başına kârın düştüğünü gösterir. 1998-2025 vakalarında kârdaki değişimin %89’unu bütçe, %11’ini ROI açıklar. “Küçük düşünen küçülür” cümlesini Binet’nin Haziran 2026’da Google’ın bir etkinliğindeki konuşmasından aldım. Konuşmayı Matthew Eaton’ın Small Thinking Leads to Small Profitshaberinden öğrendim.

Satış reklamının pazarda olmayan müşteriyi getiremediği ve bir kampanyanın getirebileceği müşterinin bir tavanı olduğu Dawes’in makalesinde anlatılmıştır. Dawes %95-5 kuralını B2B satın alma sıklığından türetir. Şirketler bankasını ya da hukuk bürosunu ortalama beş yılda bir değiştirdiği için bir yılda müşterilerin %20’si, üç ayda yaklaşık %5’i pazardadır. Dawes bunun kesin bir oran değil bir mertebe olduğunu söyler. Oran kategorinin satın alma sıklığına göre değişir. İnsanların satın alırken aramaya sıfırdan başlamadığı, hatırladıkları markalarla başladığı ve tanıdıkları markayı seçtiği fikri de Dawes’in araştırmalarına dayanır. eBay deneyi Tom Blake, Chris Nosko ve Steven Tadelis’in Econometrica’da 2015’te yayımladığı Consumer Heterogeneity and Paid Search Effectiveness makalesinde yer almıştır.

Hurman’ın raporu WARC ve Lions veri tabanlarındaki 2010-2021 dönemine ait 435 B2B kampanyasını inceler. Yazıdaki iki cümle bu rapordandır. Marka reklamı uzun vadeli etki yaratırken kısa vadeli satışa da olumlu etki yapar, tersi doğru değildir. Satış reklamı nadiren marka inşa eder ve kısa vadeli başarılar uzun vadeli büyümeye dönüşmez. Rapor ayrıca B2B kampanyalarının bütçesinin, süresinin ve mecra sayısının 2011’den 2020’ye düştüğünü gösterir ve nedenleri arasında kısa vadeli, dar hedefli performans pazarlamasının büyümesini sayar.

Reklamı kesen markaların satış verisi Adam Gelzinis, Rachel Kennedy, Virginia Beal, Nicole Hartnett ve Byron Sharp’ın Ehrenberg-Bass Enstitüsü’nde yaptığı What Happens When Brands Stop Advertising?çalışmasındandır. Çalışma Avustralya’da bir tüketim malı kategorisinde 70 markanın 20 yıllık verisini inceler. Reklamı tamamen kesen markaların satışı, son reklamlı yıl 100 sayıldığında birinci yıl 84’e, ikinci yıl 75’e, üçüncü yıl 64’e düşmüştür. Daha önce büyüyen büyük markalar bir iki yıl daha büyümüş ama hepsi sonra reklama geri dönmüştür. Veri tüketim mallarına aittir, B2B karşılığı yoktur.

Markayı tanıyan yöneticilerin satış reklamına daha çok karşılık verdiği veri Derek Yueh’in How B2B Tech Brands Grow raporunda anlatılmıştır. LinkedIn, ABD teknoloji kategorisinde kendi reklam verisiyle, markanın reklamını daha önce görmüş kitleyle görmemiş kitleyi karşılaştırmıştır. Reklamı görmüş kitlede tıklanma oranı %0,35’ten %0,60’a, form tamamlama %4,38’den %8,32’ye çıkmıştır. Karara katılan yöneticilerin tanıdıkları markaya daha fazla ödemeye razı olduğu bulgusu, WARC ve LinkedIn B2B Enstitüsü’nün Making a Promise to the Business Customer raporunda aktarılan Bain & Company, LinkedIn B2B Enstitüsü ve NewtonX araştırmasındandır. Reklamı kesmenin bu yılın kârını bir kerelik artırıp sonraki yıl fiyat düşürmeyi gerektirdiği fikri Knowles ve Perez’in raporundaki bir örnekten gelir. CEO görev süresi verisi Equilar’ındır. Joyce Chen ve Carol Jerotich’in CEO Tenure Rates analizine göre S&P 500 şirketlerinde CEO’ların medyan görev süresi 2013’te 6 yıldan 2022’de 4,8 yıla inmiştir.

Ölçünün amaç hâline gelince bozulması Goodhart kanunudur. Charles Goodhart ilkeyi 1975’te para politikası için yazdı. Kuralın bilinen biçimini 1997’de antropolog Marilyn Strathern Improving Ratingsmakalesinde verdi. Strathern’in cümlesindeki “target” kelimesini “amaç” diye çevirdim. Türkçe iş dilinde “hedef” KPI hedefi demektir ve her şirket KPI hedefi verir. Kuralın anlattığı şey, ölçünün amacın yerine geçmesidir. Ölçünün stratejinin yerine geçmesine yönetim muhasebesi “surrogation” der. Terimi Jongwoon Choi, Gary Hecht ve William Tayler Lost in Translation makalesinde koydu. Deneylerinde ölçüye bağlı prim alan yöneticiler stratejiyi bırakıp ölçüyü kovalamıştır. Michael Harris ve Bill Tayler bunu Harvard Business Review’daki Don’t Let Metrics Undermine Your Business yazısında Wells Fargo örneğiyle anlatır ve üç çare önerir. Stratejiyi uygulayacak olanları onu kurmaya katmak, KPI’yı prime bağlamamak, tek KPI yerine birkaç KPI kullanmak. Tek bir ölçünün pazarlama performansını özetleyemeyeceğini Tim Ambler ve John Roberts Beware the Silver Metric raporunda, bu görüşün pazarlamadaki toplu özetini Alex Murrell Marketing’s Misleading Metric yazısında vermiştir. E-ticaret yöneticisine ROAS hedefi veren patron örneği kendi danışmanlık gözlemlerime dayanır.

Bütçe testini Binet ve Davis önerir. Binet’nin bir müşterisiyle İngiltere’nin kuzeyinde ve güneyinde farklı hedeflerle yürüttüğü bölge karşılaştırmasını kitabımın “Markalar Nasıl Büyür?” bölümünün notlarında anlatmıştım. Bu yazıdaki iki ülke testi aynı yöntemin ihracat pazarlarına uygulanmasıdır.

Cruyff’un sözü İngilizce kaynaklarda “Playing football is very simple, but playing simple football is the hardest thing there is” biçiminde dolaşır ve Cruyff’a mal edilen en bilinen sözlerden biridir. Sözü ne zaman ve nerede söylediğine dair birincil bir kaynak bulamadım. Yazıdaki Türkçesi serbest çeviridir.

KAYNAKÇA

Aksoy, Temel. B2B Şirketleri Tanıdıkları Markayı Satın Alırlar. temelaksoy.com, 2026.

Aksoy, Temel. Büyük Marka Nasıl Olunur? Markaları Büyüten Kanıtlanmış Pazarlama Kanunları. Doğan Yayınları, 2026.

Aksoy, Temel. Yarının Müşterisine Bugün Reklam Yapmayan B2B Markaları Küçülebilir. temelaksoy.com, 2026.

Aksoy, Temel. Yeni Müşteri, B2B Şirketlerin Kutsalıdır. temelaksoy.com, 2026.

Aksoy, Temel. Yüksek ROAS Hedefiyle Reklam Yönetmek Markayı Küçültebilir. temelaksoy.com, 2023.

Ambler, Tim ve John Roberts. Beware the Silver Metric: Marketing Performance Measurement Has to Be Multidimensional. Marketing Science Institute, 2006.

Binet, Les ve Will Davis. Go Big or Go Home. IPA Etkililik Konferansı sunumu, Screenforce, 2025.

Binet, Les ve Peter Field. The 5 Principles of Growth in B2B Marketing: Empirical Observations on B2B Effectiveness. LinkedIn B2B Enstitüsü, 2019.

Blake, Tom, Chris Nosko ve Steven Tadelis. Consumer Heterogeneity and Paid Search Effectiveness: A Large-Scale Field Experiment. Econometrica, 2015.

Chen, Joyce ve Carol Jerotich. CEO Tenure Rates. Equilar ve Harvard Law School Forum on Corporate Governance, 2023.

Choi, Jongwoon, Gary Hecht ve William B. Tayler. Lost in Translation: The Effects of Incentive Compensation on Strategy Surrogation. The Accounting Review, 2012.

The Coca-Cola Company. Coca-Cola Reports Fourth Quarter and Full Year 2020 Results. The Coca-Cola Company, 2021.

Dawes, John. Advertising Effectiveness and the 95-5 Rule: Most B2B Buyers Are Not in the Market Right Now. LinkedIn B2B Enstitüsü ve Ehrenberg-Bass Enstitüsü, 2021.

Eaton, Matthew. Small Thinking Leads to Small Profits: Les Binet Warns Marketing Is Shrinking Itself. Marketing-Interactive, 2026.

Fleming, Molly. Coca-Cola ‘Pauses’ Marketing Spend over ‘Lack of ROI’. Marketing Week, 2020.

Gelzinis, Adam, Rachel Kennedy, Virginia Beal, Nicole Hartnett ve Byron Sharp. What Happens When Brands Stop Advertising?. Ehrenberg-Bass Enstitüsü, 2021.

Goodhart, Charles. Problems of Monetary Management: The U.K. Experience. Papers in Monetary Economics, Reserve Bank of Australia, 1975; yeniden basım Monetary Theory and Practice, Macmillan, 1984.

Harris, Michael ve Bill Tayler. Don’t Let Metrics Undermine Your Business. Harvard Business Review, 2019.

Hurman, James. The B2B Effectiveness Code: Creativity and Effectiveness in B2B Marketing from 2010-2021. LinkedIn B2B Enstitüsü, WARC ve Lions, 2021.

Kaushik, Avinash. TMAI #168: Die ROAS, Die. The Marketing Analytics Intersect bülteni, 2019; aktaran Tom Roach.

Knowles, Jonathan ve Lisha Perez. The Three Drivers of Financial Value: How Marketers Can Unlock Bigger Budgets by Thinking Like Investors. LinkedIn B2B Enstitüsü, 2024.

Murrell, Alex. Marketing’s Misleading Metric. alexmurrell.co.uk, tarihsiz.

Roach, Tom. Beware of ROAS, ROI’s Dangerous Digital Twin. Marketing Week, 2022.

Strathern, Marilyn. ‘Improving Ratings’: Audit in the British University System. European Review, 1997.

WARC ve LinkedIn B2B Enstitüsü. Making a Promise to the Business Customer: Why Customer Promise Campaigns Are Even More Effective in B2B than B2C. WARC, 2024.

Yueh, Derek. How B2B Tech Brands Grow. LinkedIn B2B Enstitüsü, 2024.

Bir fabrikanın satın alma müdürü yeni bir kompresör için tedarikçi listesini hazırlarken piyasadaki bütün firmaları taramaz. Aklına gelen üç dört firmadan teklif ister. Listeye giremeyen firma, ürünü ne kadar iyi olursa olsun yarışa hiç katılamaz.

Bir satın alma müdürünün satın alma kararı iki ana parçadan oluşur. Birincisi kısa listeyi hazırlamak, ikincisi de kısa listeden bir tedarikçiyi seçip onun ürününü veya hizmetini satın almak. İyi ürünleri ve rekabetçi fiyatları olan çoğu B2B şirketinin satış yapamamasının en önemli nedenlerinden biri, satın alma yapacak şirketlerin kısa listesine girememesidir.

Kısa listeye girmek için, müşteri henüz satın almaya çıkmadan onun aklına girmek gerekir. Bir tedarikçi şirketin sattığı ürüne ya da hizmete bugün ihtiyaç duyup pazara çıkan müşteriler, o tedarikçinin bütün müşteri kitlesinin yaklaşık %5’idir. Kalan %95 bugün ihtiyaç duymadığı için pazar dışındadır ama bu kitle de makinesi eskidiğinde, yeni bir projeye başladığında ya da tedarikçisiyle bir sorun yaşadığında pazara gelecektir. Yarın kısa liste yapacak olanlar bugün bu %95’in içindedir.

B2B’de de iki türlü reklam vardır. Satış reklamları bugün pazara çıkmış %5’lik kitleye satış yapmayı hedefler. Bu reklamlar ürünü, teknik özellikleri, fiyatı ve fiyatın cazibesini vurgular. Marka reklamları ise, bugün pazar dışında olan %95’lik kitlenin aklına markayı bugünden yerleştirmek ve ihtiyaç duydukları gün markayı hatırlamalarını sağlamak için yapılır.

B2B şirketlerinin çoğu sadece satış reklamı yapar. Sektör dergisine ürünün fotoğrafını ve teknik özelliklerini gösteren ilanlar verir, müşteri listelerine yeni fiyatları ve kampanyaları duyuran e-postalar gönderir, Google’da ürünü arayan müşterilerin karşısına çıkmak için anahtar kelime reklamları yapar, fuarda standa gelen ziyaretçinin kartvizitini alır ve ertesi hafta o ziyaretçiyi arar.

Bunların hepsi gerekli işlerdir çünkü bu reklamlar bugün satın almaya hazır müşteriye şirketin satış yapma ihtimalini artırır ama bu reklamların hiçbiri bugün pazar dışında olan %95’lik potansiyel müşterinin aklına markayı yerleştirmez.

B2B şirketlerinin bugün satın almaya hazır olan %5’lik kitleye satış reklamı yapması akılcı görünür. İleriki dönemlerde satın alacak müşterilere reklam yapmak ise çoğu B2B yöneticisine parayı sokağa atmak gibi gelir. Ama araştırmalar B2B müşterilerinin %86’sının satın almaya aklındaki bir tedarikçi listesiyle başladığını ve %92’sinin sonunda bu listedeki tedarikçilerden birini seçtiğini gösterir. İster B2C ister B2B müşterisi olsun, insanlar hangi markayı satın alacaklarına satın alma aşamasından çok daha önce karar verirler.

B2B ve B2C pazarlarda bir müşterinin daha önce hiç duymadığı ama kendisine iyi bir fiyat sunan markalardan satın alma yapması da mümkündür. Ama genel kural olarak insanlar akıllarına daha önce girmiş ve ihtiyaç anında zihinlerinde canlanan markalara yönelirler. Sadece satın alma aşamasındaki %5’lik kitleye satış reklamı yapan markalar ise çoğu zaman çok geç kalmış markalardır.

Marka reklamı tarlaya tohum atmaya benzer. Bugün tohum atmayan çiftçi gelecek yaz biçecek bir şey bulamaz. B2B şirketleri her dönem hasat etmek isterler ama tohum ekimini hep ertelerler.

Pazar dışındaki %95’in aklına bugünden girmek için yapılacak marka reklamının dili satış reklamının dilinden farklıdır. Bugün değil de ileride satın alma yapacak müşterinin dikkatini çeken ve aklında kalan şey duygudur. İnsan duygularına hitap eden bir reklamı, ürüne hiç ihtiyacı olmasa da izler ve hatırlar. Marka, reklamlarında bir duygu aktardığı zaman müşterilerin zihnine girer.

2010 ile 2021 arasında dünyanın farklı ülkelerinde yapılmış 435 B2B kampanyasını inceleyen bir araştırma, B2B şirketlerinin tüketici markalarına kıyasla reklamlarında ürün bilgisi vermeyi yaklaşık 2 kat daha fazla, insanların duygularına seslenmeyi yaklaşık 4 kat daha az tercih ettiğini gösterdi.

B2B şirketleri duygu içeren reklamların sadece tüketici markalarına özgü olduğunu düşünür. Oysa B2B’de satın alma kararını verenler de insandır ve onlar da duygularıyla karar verirler. İşyerlerine gelirken duygularını evde bırakmazlar.

Volvo, kamyon reklamlarında ürün özelliklerini sıra dışı bir yolla anlatmayı başarmış bir markadır. Volvo’nun reklam filmlerinin en ünlüsünde Jean-Claude Van Damme, yan yana geri giden iki kamyonun arasında, yan aynalarına basarak ayakta durur. Kamyonlar asfalt yolda geri giderken yavaş yavaş birbirinden uzaklaşır, Van Damme bacaklarını iki yana açar ve iki kamyonun arasında yatay olarak durarak Volvo kamyonlarının direksiyon hassasiyetini anlatır. Film kamyonun tek bir özelliğini gösterir ama bunu mantıksal bir söylemle değil, izleyeni şaşırtarak yani duygu aktararak yapar.

Bu reklam kampanyasının filmleri 100 milyonun üzerinde izlendi. Kamyon müşterilerinin %85’i markadan ve kampanyadan haberdar oldu, satın alma niyetleri %40’tan fazla arttı.

İngiltere’nin en büyük telekomünikasyon şirketi BT de iş dünyasına yönelik reklamlarında kullandığı kuru mantıksal dili terk ederek farklı bir yol izledi. İyi ilişkilerin iyi iş getirdiği fikrinden yola çıktı ve iş hayatında birbirinin hayatını değiştirmiş insanları yıllar sonra yeniden konuşturan filmler çekti. Bu filmlerden birinde Francesca Brown, yıllar önce kendisine inanan eski patronunu arar ve ona teşekkür eder. Brown bugün, yoksul mahallelerdeki genç kızları futbolla destekleyen bir kuruluşun kurucusudur. BT bu duygu yüklü filmleri üç yıl boyunca yayınladı.

Kampanya markaya duyulan güveni artırdı ve harcanan her 1 sterline karşılık 3 sterlinden fazla kazandırdı. İki örnek de B2B şirketlerinin, müşterilerin duygularına hitap eden reklamlarla onların zihinlerine girebildiğini gösterir.

Peki bir B2B şirketi reklam bütçesini bu iki kitle arasında nasıl bölmelidir? Bilimsel araştırmalara göre uzun dönemde en iyi sonucu, bütçesinin kabaca yarısını bugün pazara çıkmış %5’e, diğer yarısını yarın pazara gelecek %95’e harcayan şirketler alır. Yani satış reklamı da marka reklamı da bütçeden aşağı yukarı eşit pay alır.

Bugün pazara çıkmış, satın almaya hazır müşteriye satış reklamı yapmak her şirketin yapmak zorunda olduğu bir iştir. Satış ekibinin önüne ilgili müşteriyi getiren reklam şirketin bugününü ayakta tutar. Sorun bu tür reklamlar yapmak değil, sadece bu tür reklam yapmakla yetinmektir.

Sadece satış reklamı yapan şirketler, yaptıkları reklamın etkisini hemen gördükleri için bu yöntemi sürdürürler ama pazar dışındaki %95’lik kitleye marka reklamı yapmayarak ne kaçırdıklarını hiçbir zaman ölçemezler.

Danışmanlık yaptığım B2B şirketlerinin patronlarına bu dengeyi kabul ettirmekte perakende patronlarına kıyasla çok daha fazla zorlanıyorum. B2B patronları marka reklamlarına ayıracakları parayı çoğu zaman satış ekibinden esirgedikleri bir kaynak gibi görüyorlar. Oysa o para satış ekibinden alınmış bir kaynak değil, satış ekibinin yarınki müşterisine yapılmış bir yatırımdır. İnsan hafızasının nasıl çalıştığını bilmeyenler bu harcamayı israf olarak görürler ama reklamın israf gibi görünen kısmı, markayı büyüten kısımdır.

B2B şirketleri için televizyon genellikle doğru bir mecra değildir ama YouTube, Instagram veya LinkedIn pekâlâ geniş kitlelere ulaşmak için kullanılabilir.

Yarının müşterisinin aklına girmenin en iyi yollarından biri, bir fikri sahiplenmek ve onu ısrarla anlatmaktır. Türk şirketlerinde çok değerli reklam fikirlerini kısa sürede tüketme alışkanlığı var. Şirket bir fikirle yola çıkar, birkaç ay sonra hevesi kaçar, yeni bir fikrin, yeni bir trendin peşine düşer. Yöneticiler markanın içinde yaşadıkları için kendi reklamlarından sıkılırlar ama potansiyel müşteriler henüz reklamın farkında bile değildir.

İnandığı bir fikri uzun süre yayında tutan ve daha çok mecrada yayınlayan B2B şirketlerinin kampanyaları daha etkili oluyor. İngiltere’de BT, iyi ilişkilerin iyi iş getirdiği fikrinin arkasında kararlılıkla durarak, bu fikri üç yıl boyunca altı filmle anlattı. Kısa sürede kendi fikirlerinden vazgeçen B2B şirketleri, böyle yaparak çok değerli bir yöntemden kendilerini mahrum ederler.

Bir B2B markasının bir fikre iman etmesi, aynı fikri yıllarca, her mecrada ve müşteriyle karşılaştığı her yerde tekrar etmesi demektir. Fuardaki stant, sektör dergisindeki ilan, LinkedIn’deki paylaşım, satış temsilcisinin sunumu ve teklif dosyasının kapağı aynı fikri taşıdığında marka hafızaya girer. Her mecrada farklı bir şey söyleyen markalar ise her seferinde sıfırdan başlar.

B2B markalarının büyümesinin yolu, yarın ihtiyaç duyacak müşterilerin aklına bugünden girmektir. Yalnızca bugün pazara çıkmış müşteriye satış reklamı yapan B2B markaları, çok etkin reklam yaparak küçülebilir.

MERAKLISI İÇİN NOTLAR

Bu yazının iki ana kaynağından birincisi, Ehrenberg-Bass Enstitüsü’nden John Dawes’ın LinkedIn B2B Enstitüsü için yazdığı Advertising Effectiveness and the 95-5 Rule makalesidir. İkincisi, LinkedIn B2B Enstitüsü’nün WARC ve Lions ile birlikte 2021’de yayımladığı, James Hurman’ın hazırladığı The B2B Effectiveness Code raporudur.

Dawes %95-5 kuralını satın alma sıklığından çıkarmıştır. Şirketler ana bankalarını ya da hukuk bürolarını ortalama 5 yılda bir değiştirir. Bu hesapla şirketlerin bir yıl içinde %20’si, üç aylık bir dönemde ise yaklaşık %5’i pazardadır. Dawes %95’in kesin bir kural olmadığını, müşterilerin çok büyük bölümünün herhangi bir anda pazarda bulunmadığını anlatmak için kullandığı bir kestirme olduğunu söyler. Oran kategorinin satın alma sıklığına göre değişir. Ortalama 2 yılda bir satın alınan bir kategoride üç aylık bir dönemde pazarda olanların oranı %13 civarındadır. Dawes, kendi kategorisindeki oranı öğrenmek isteyen şirketlere müşterilerine ürünü ne sıklıkta satın aldıklarını sormalarını önerir.

Dawes’a göre reklamı görenlerin çoğu yakın zamanda satın almayacağı için marka reklamlarının amacı, insanları satın almaya yönlendirmek değil, markayla ilgili hafıza kalıpları oluşturmak ve bu hafızayı tazelemek olmalıdır. Bugün pazarda olan müşteriyi hedeflemek de tek başına yetmez, çünkü insanlar satın alırken yeni marka aramaktan çok hafızalarını kullanır ve akıllarındaki markaları tercih ederler. Dawes’ın bulgusunu Büyük Marka Nasıl Olunur? kitabımın Bilinirlik bölümünün notlarında ayrıntılı anlatmıştım. Aynı kitabın “Sadece Satış Reklamı Yapan Markalar Küçülebilir” yazısı bu kuralı bütün markalar için anlatır, bu yazı ise bu ilkenin B2B pazarlardaki yansımasıdır.

Satın alma müdürünün tedarikçi listesini aklına gelen markalardan yazması, Büyük Marka Nasıl Olunur? kitabımda anlattığım ihtiyaç anları, yani kategorinin akla geldiği anlar (KAGA) çerçevesinin B2B’deki karşılığıdır. Jenni Romaniuk’un Category Entry Points in a B2B World çalışması bu çerçeveyi B2B pazarlara taşır. Bu yazıda kısa liste olarak adlandırdığım kavram, Büyük Marka Nasıl Olunur? kitabımın “Her Alışverişçinin Bir Marka Seçkisi Vardır” yazısında marka seçkisi adıyla anlattığım kavramdır.

Müşterilerin satın almaya akıllarındaki bir listeyle başladığını gösteren rakamlar, Google’ın Bain & Company ile birlikte 2022’de Amerika Birleşik Devletleri’nde 1.208 B2B müşterisiyle yaptığı B2B Discovery to Devotion araştırmasına dayanır. Google’ın araştırmayı anlatan The New B2B Landscape yazısına göre müşterilerin %86’sının satın almaya başlamadan önce aklında değerlendirmek istediği bir tedarikçi listesi vardır ve %92’si satın almayı bu listedeki tedarikçilerden yapar. Araştırma tek bir ülkede yapılmış bir ankettir.

Aynı yöndeki ikinci kaynak, 6sense’in Kuzey Amerika, Avrupa ve Asya-Pasifik’te yaklaşık 4.000 B2B müşterisiyle yaptığı The B2B Buyer Experience Report for 2025 araştırmasıdır. Araştırmaya göre müşterilerin %94’ü satıcılarla görüşmeden önce kısa listesini tercih sırasına dizer. Müşteriler satıcıyla ilk teması satın alma yolculuğunun ortalama %61’i tamamlandığında kurar ve bu temasların %79’unu kendileri başlatır. Önce tercih ettikleri tedarikçiyi ararlar ve %77 oranında ondan satın alırlar. Kazanan tedarikçi %95 oranında müşterinin ilk gün oluşturduğu kısa listede mevcut olan tedarikçidir. Bu bulgular, yazıdaki iki önermenin kaynağıdır. Satın alma kararı kısa listeyi hazırlamak ve listeden bir tedarikçiyi seçmek olarak iki parçadan oluşur ve kısa listeye giremeyen şirket satış yapamaz.

6sense’in bulgularını okurken iki sınırı akılda tutmak gerekir. Müşterinin aklındaki tedarikçi yalnızca reklamla oluşmaz, başarılı satın almaların %85’inde müşterinin seçtiği tedarikçiyle daha önce doğrudan deneyimi vardır. Ayrıca 6sense, B2B şirketlerine pazarlama yazılımı satan bir şirkettir.

Hurman’ın raporu, WARC ve Lions’ın reklam etkililiği veri tabanlarındaki 2010-2021 dönemine ait 435 B2B vakasını inceler ve bunları tüketici markalarının vakalarıyla karşılaştırır. Vakalar tek bir ülkeye ait değildir, dünyanın farklı ülkelerindeki etkililik yarışmalarından gelir. Yazıdaki 2 kat ve 4 kat değerlerini raporun 10. sayfasındaki grafikten okuyup yuvarladım, rapor bu değerleri sayı olarak vermez.

Rapor, B2B’de akılcı ve bilgilendirici reklamın kısa dönemde satışı artırmakta, duygu yüklü reklamın ise uzun dönemde marka inşa etmekte daha etkili olduğunu Les Binet ve Peter Field’ın bulgularına dayanarak söyler. Duygunun reklamdaki yerini Büyük Marka Nasıl Olunur? kitabımın “Duygusuz Marka Reklamı Olmaz” yazısında anlatmıştım.

Volvo Trucks örneği de aynı raporda yer alır. Yazıda Volvo ve BT için verdiğim rakamların hepsi raporun aktardığı rakamlardır. Rapora göre BT’nin kampanyası harcanan her 1 sterline karşılık 3,16 sterlin kazandırmıştır. Van Damme filmi, raporun “epic split” adıyla andığı filmdir. Filmin Volvo’nun direksiyon sisteminin kararlılığını ve hassasiyetini göstermek için çekildiği bilgisi, Volvo Trucks’ın 14 Kasım 2013 tarihli basın bülteninde yer alır. Volvo Trucks için verilen %85, markanın ve kampanyanın müşteriler arasında bilinme oranıdır.

BT kampanyasının ayrıntıları IPA’nın yayımladığı vaka özetinde yer alır. Özete göre BT, daha iyi ilişkilerin daha iyi iş getirdiği fikrini üç kampanya ve altı marka filmiyle anlatmıştır. Francesca Brown’ın eski patronunu aradığı filmi ise The Drum’ın kampanyanın “Moments” adlı bölümünü tanıtan haberi aktarır. Habere göre filmlerdeki konuşmalar gerçektir ve önceden yazılmamıştır. Brown’ın 2013’te kurduğu Goals 4 Girls’ün, dışlanmış çevrelerden gelen kız çocuklarını ve genç kadınları futbol yoluyla desteklediği bilgisi Birleşik Krallık Başbakanlığı’nın Points of Light ödül sayfasındadır.

Satış reklamı ile marka reklamı arasındaki denge Les Binet ve Peter Field’ın The 5 Principles of Growth in B2B Marketing çalışmasına dayanır. Hurman’ın raporu bu oranı %54 satış reklamı, %46 marka reklamı olarak aktarır. Büyük Marka Nasıl Olunur? kitabımda aynı bulguyu okurun kolay kavraması için %55’e %45 olarak yuvarlamıştım. Bu yazıda aynı dengeyi kabaca yarı yarıya diye yazdım. Rapor B2B’de kampanyaların giderek küçülmesinin nedenleri arasında performans pazarlamasının büyümesini ve genel olarak markaların kısa vadeyi ön plana çıkartmasını sayar.

Yazıda fikre iman dediğim kavramın rapordaki karşılığı Creative Commitment’tır. Rapor her kampanyaya medya bütçesi, yayın süresi ve kullanılan mecra sayısına göre 3 ile 15 arasında bir puan verir. Raporun bulgusuna göre tüketici kampanyalarının ortalama puanı 6,8, B2B kampanyalarınınki 5,9’dur. B2B kampanyalarının ortalama puanı 2011’de 8’in üzerindeyken 2020’de 5 civarına düşmüştür.

Yöneticilerin kendi reklamlarından sıkılıp, bu reklamları hedef kitle henüz fark etmeden değiştirmesini Büyük Marka Nasıl Olunur? kitabımın “Reklamlarınız Ne Kadar Tutarlı?” yazısında, trend peşinde koşmayı da “Yenilik Safsatası” yazısında anlatmıştım.

Hurman’ın raporunun B2B şirketlerinin bugünkü davranışını gösteren bulguları, Binet ve Field’ın IPA verisiyle yaptığı çalışmalarla ve Ehrenberg-Bass Enstitüsü’nün bulgularıyla örtüşür.

Bu yazının ana fikri, B2B markalarının da tüketici markaları gibi yarının müşterisinin aklına bugünden girerek büyüdüğüdür. B2B şirketleri bugün pazara çıkmış müşteriye satış yapmakta ustalaşmıştır. Yarının müşterisinin aklına girmek ise bütçenin kabaca yarısını marka reklamına ayırmayı, geniş kitleye seslenmeyi ve bir fikri yıllarca ısrarla anlatmayı gerektirir.

KAYNAKÇA

6sense. The B2B Buyer Experience Report for 2025. 6sense, 2025.

Aksoy, Temel. Büyük Marka Nasıl Olunur? Markaları Büyüten Kanıtlanmış Pazarlama Kanunları. Doğan Yayınları, 2026.

Binet, Les ve Peter Field. The 5 Principles of Growth in B2B Marketing: Empirical Observations on B2B Effectiveness. LinkedIn B2B Enstitüsü, 2019.

Dawes, John. Advertising Effectiveness and the 95-5 Rule: Most B2B Buyers Are Not in the Market Right Now. LinkedIn B2B Enstitüsü ve Ehrenberg-Bass Enstitüsü, 2021.

Google. The New B2B Landscape: A Guide to Connecting with B2B Buyers. Marketing Dive, sponsorlu içerik, t.y.

Hurman, James. The B2B Effectiveness Code: Creativity and Effectiveness in B2B Marketing from 2010-2021. LinkedIn B2B Enstitüsü, WARC ve Lions, 2021.

Institute of Practitioners in Advertising. Proving the Power of Emotion in Business. IPA, t.y.

Points of Light. Goals 4 Girls. Birleşik Krallık Başbakanlık Ofisi, t.y.

Romaniuk, Jenni. Category Entry Points in a B2B World: Linking Buying Situations to Brand Sales. LinkedIn B2B Enstitüsü ve Ehrenberg-Bass Enstitüsü, 2022.

The Drum. BT: Moments by Now. The Drum, t.y.

Volvo Trucks. Jean-Claude Van Damme and Volvo Trucks Perform World-First Stunt. Basın bülteni, 2013.

Müşterinin satın alırken karşılaştığı bu tür zorlukların hepsi birer sürtünmedir. Bilgi edinememek, aradığı ürünü bulamamak, muhatap bulamamak, ödeme seçeneklerinin sınırlı olması da müşterilerin markalarla ilişkilerinde yaşadıkları sürtünmelerdir.

Markaların müşterilere yaşattığı sürtünmeleri kaldırması gerekir ama bazı sürtünmeler markaların iş modelinden kaynaklandığı için kaldırılamaz. Mobilyada bekleme böyle bir sürtünmedir. Bekleme süresini kısaltmak için markaların çok yüksek miktarda stok tutması gerekir. Bu da maliyetlerini ve satış fiyatlarını artırır. Mobilya markasının müşterisine yaşattığı uzun bekleme süresi, yönetimin kötü olması veya müşterisini ihmal etmesi değil, iş modelinin sonucudur. Marka bu sürtünmeyi kaldırmak istese de kaldıramaz.

İş modelinin ürettiği sürtünme sadece mobilyaya özgü değildir. Her iş modeli kendi doğasından gelen bir sürtünme üretir. Bankalar kredi başvurularını günlerce bekletir çünkü riski ölçmeden para veremezler. Sigorta şirketleri hasarı incelemeden ödeme yapamaz çünkü incelemeden tazminat ödeyen sigorta şirketi batar. Sanayi ürünü satan tedarikçi teklifi bir günde veremez çünkü fiyat vermek için mühendislerin ince eleyip sık dokuması gerekir. Ucuz havayolu şirketleri bagaj için ayrı ücret talep etmek zorundadır çünkü ucuz bileti ancak böyle satabilir. Bu sürtünmelerin hiçbiri markaların ihmalinden doğmaz. Her biri markanın iş modelinden kaynaklanır ve müşteriler bu sürtünmeyi zorunlu olarak yaşarlar.

Markanın kaldıramadığı ikinci tür sürtünmeler de kanun ve güvenlik kaynaklıdır. Bankacılık, sağlık, hatta yazılım uygulamalarının çoğu iki aşamalı doğrulama ister. Bu doğrulama, kullanıcı için bir sürtünmedir ama şirketler kullanıcının güvenliğini korumak için bu sürtünmeyi kaldırmayı düşünmezler. Eczaneler bazı ilaçları reçetesiz satmaz çünkü kanun böyle gerektirir. Ama müşteriler kanunun ya da güvenliğin gerektirdiği sürtünmeleri bile markaların kendilerine çıkardığı zorluk olarak görürler.

Eğer bir marka müşterilerini bir sürtünmeden kurtaramıyorsa, o sürtünmeyi yönetmek zorundadır. Bekleme süresini kısaltamayan marka, beklemenin belirsizliğini kaldırabilir. Mobilya markalarının yaptığı bunun tam tersidir. Satış yapabilmek için gerçekçi olmayacak kadar yakın bir teslim tarihi sözü verirler. Sonra mobilyası zamanında gelmeyen müşteriler çağrı merkezini aradıklarında “bu hafta, önümüzdeki hafta” ya da “size döneceğiz” gibi belirsiz cevaplar alırlar. Bunun sonucu olarak sikayetvar.com gibi şikâyet siteleri mobilya markalarının teslim tarihlerine uymadıkları şikâyetleriyle dolup taşar.

Mobilya markalarının siparişleri kısa sürede teslim edememesinin iş modellerinden kaynaklandığını İstikbal’in sitesinden görmek mümkündür. İstikbal’in sitesinde yatak odası kategorisinde 249 ürün vardır ve bu 249 ürünün üstüne renk ve kumaş seçenekleri eklenir. Müşteri bu çeşit zenginliğinden seçim yapar ama seçtiği ürün stokta olmadığı için sipariş alındıktan sonra üretilir. Müşteri önce üretim süresi boyunca bekler, sonra da üretilen ürünler aynı yöne gidecek başka ürünlerle bir aracı dolduracak adede ulaşıncaya kadar depoda bekler. Mobilya markalarının iş modelinde müşterilerin beklemesi kaçınılmazdır. Markaların kabahati bu iş modelinde değil, satış yapabilmek için gerçekçi olmayan teslim süresi sözü vermelerindedir.

Üstelik markalar bu sözü mevzuatın arkasına saklanarak verirler. İnternetten yapılan satışlarda markanın verdiği süre Mesafeli Sözleşmeler Yönetmeliği’ne göre 30 günü geçemez. Ama aynı yönetmelik, tüketicinin özel sipariş ettiği ürünleri bu kuralın dışında tutar. Mobilya markaları bu istisnayı kendi lehlerine kullanır, sıradan ürünleri bile “özelleştirilmiş ürün” statüsüne sokarlar. Mesela İstikbal sitesinde kurulum gerektiren dolap, komodin, karyola ve şifonyerler “özelleştirilmiş ürün” olarak tanımlanır. Yönetmeliğin açık bıraktığı kapıdan giren marka, kendi ürettiği sürtünmeyi kanunun sırtına yükler.

Uzun süre geciken ürünler de sonunda müşteriye ulaşır, mobilyanın kurulumu yapılır ve çoğu zaman müşteri satın aldığı ürünü beğenir. Aradan zaman geçince de beklediği günlerin acısını unutur. İnsan yaşadığı bir sıkıntı iyi bir sonla bittiğinde sıkıntının ne kadar sürdüğünü değil, nasıl bittiğini hatırlar. Bu yazıyı yazarken okuduğum şikâyetlerden birinde, teslimatı çok uzun süre geciken bir müşteri, sonunda ürünlerinin evine ulaşmasına o kadar sevinmişti ki markaya teşekkür ediyordu.

Müşteriler ürünlerine kavuşunca yaşadıkları sıkıntıları unutsalar da yazdıkları şikâyetler, şikâyet sitelerinde kalıcı olarak durur. Markalar hakkında yazılmış binlerce şikâyet, mobilya satın alacak insanların önüne çıkar. Markaların asıl kaybı gecikme nedeniyle üzdükleri müşteriler değil, o müşterilerin olumsuz yorumlarından etkilenip başka markalara yönelen yeni müşterilerdir.

İngiltere koltuk pazarının %40’ından fazlasını elinde tutan DFS, Türkiye’deki büyük mobilya markaları gibi stok tutmadan satış yapan bir markadır. Önce müşterinin siparişini ve parasını alır, sonra bu parayla tedarikçisine ödeme yapar. DFS’in Türkiye’deki markalardan farkı beklemeyi gizlememesidir. Sipariş üzerine üretilen koltuğun 12 haftaya kadar çıkan bir bekleme süresi olduğunu baştan söyler. Beklemek istemeyen müşterilere ise 7 ile 14 günde teslim ettiği, 150’yi aşkın üründen oluşan “hızlı teslim” seçkisi sunar. Tedarikte bir aksama olduğunda teslim tarihini sonradan ertelemek yerine süreyi baştan uzun söyler ve müşteriyi siparişten kuruluma kadar her adımda bilgilendirir. DFS, teslimattan sonra ölçtüğü müşteri memnuniyeti skorlarında rekor kıran bir markadır.

DFS’in iyi yaptığı şey, beklemeyi kaldırmak değil, gerçeği söyleyerek sürtünmeyi yönetmektir. Gerçek süreyi söyleyen marka bazı satışları kaybeder ama sözünü tutmadığı için müşteri kaybetmez.

Gerçeği söylemek, kaldırılamayan sürtünmenin yarattığı sıkıntıyı hafifletmenin tek yolu değildir. Beklemeyi görünür ve izlenir kılmak da sürtünmeyi yönetmenin bir yoludur. Uber’in hayatımıza girmesi taksiyi bekleme süremizi kısaltmadı ama taksinin nerede olduğunu cep telefonumuzda gösterip bizi rahatlattı. Kargo şirketinin “kargonuz dağıtıma çıktı” mesajı da, servisin “servis ekibi yolda” bildirimi de bizi psikolojik olarak rahatlatır. Asansör lobisine ayna koymak bekleme süresinde insanları rahatlatmanın en eski örneğidir. İnsanlar aynada kendilerine bakarken bekledikleri sürenin nasıl geçtiğini fark etmezler. Kanunun zorunlu kıldığı sürtünme de yönetilebilir. Kimlik doğrulaması isterken bunu neden istediğini tek cümleyle söyleyen banka, sebebini söylemeyen bankadan daha az sürtünme yaratır. Bu örneklerin hepsinde şirketler gerçek bekleme sürelerini azaltamamışlar ama müşterilerin bu sürede daha az sıkıntı yaşamalarını sağlayacak çözümler bulmuşlardır.

Markaların müşterilere yaşattığı sürtünmelerin bir kısmı kaldırılabilir, bir kısmı kaldırılamaz. Kaldırılabilenleri kaldırmak, kaldırılamayanları yönetmek markanın görevidir. 

Sürtünme engelini kaldırmak ya da hafifletmek de bir markanın bilinir, bulunur ve belirgin olması gibi bir büyüme kaldıracıdır. Satın almanın önündeki engelleri kaldıran markalar daha kolay satın alınır; kolay satın alınan markalar büyür.

Meraklısı İçin Notlar

Bu yazı, “Büyük Marka Nasıl Olunur?” kitabımın Markanın Kolay Satın Alınması bölümündeki üç yazının üstüne kuruludur. Fiziksel ve Operasyonel Engeller yazısında teslimatı satın almanın dördüncü engeli olarak saymış, mobilyada kurulum hizmeti olmayan markanın satış yapmasının zor olduğunu yazmıştım. Psikolojik Engeller yazısında müşterinin ürünü ne zaman alacağını bilmek istediğini ve belirsizliğin kendi başına bir engel olduğunu ve bekleme süresini kısaltmadan belirsizliği azaltmanın müşteriyi rahatlattığını anlatmıştım. Bu yazıdaki sürtünmeyi yönetmek fikri o gözlemlerin üstüne kuruludur.

İş modelinin ürettiği sürtünme ve kanunun zorunlu kıldığı sürtünme ayrımının yakın akademik karşılığı, Manjunath Padigar, Yi Li ve Chandana N. Manjunath’ın 2025 tarihli “Good” and “Bad” Frictions in Customer Experience makalesindeki dört sürtünme tipidir; yazarlar kimlik doğrulama gibi müşterinin yapmak istemediği ama yapmasının iyi olduğu işlere “yapıcı sürtünme” adını verir.

İnsanın yaşadığı bir şeyi en yoğun anıyla ve bitişiyle hatırladığını, ne kadar sürdüğünü ise ihmal ettiğini Daniel Kahneman ve arkadaşları 1993’te yayımladıkları deneyle gösterdiler. Bu bulgu zirve-son kuralı (peak-end rule) olarak bilinir.

İnternet satışlarında otuz günlük teslim süresi hem Tüketicinin Korunması Hakkında Kanun’da hem Mesafeli Sözleşmeler Yönetmeliği’nde yer alır. Tüketicinin isteği doğrultusunda hazırlanan mallar için istisna, yönetmeliğin 16. maddesine 23 Ağustos 2022’de eklendi. Ticaret Bakanlığı’nın tüketici bilgi rehberi bu istisnayı “özel ölçülerde sipariş edilen mobilya, perde vb.” örneğiyle açıklar.

DFS’in siparişle üretim modeli, müşteriden parayı tedarikçiye ödeme yapmadan önce alması, müşteriyi siparişten kuruluma kadar bilgilendirmesi, tedarik aksadığında teslim süresini baştan uzatması ve teslimat sonrası memnuniyet rekoru şirketin 2025 faaliyet raporundandır. Pazar payı, şirketin 24 Eylül 2026’da açıkladığı 2026 mali yılı sonuçlarında GlobalData’nın hesabıyla 2025 takvim yılı için %40’ın üstünde verilmiştir; bu haberi aktaran Furniture News’tur. Siparişle üretilen koltuklar için 12 haftaya kadar çıkan teslim süresi ve 7 ile 14 günlük hızlı teslim seçkisi şirketin sitesinde yer alır.

Uber haritası Rory Sutherland’ın Alchemy kitabında anlattığı bir örnektir. Asansör lobisindeki ayna hikâyesi ise daha eskidir, genellikle Russell Ackoff’a dayandırılır.

Engel kaldırmanın ve satın almayı kolaylaştırmanın markaları büyüteceği fikri Byron Sharp’a aittir. Sharp’a göre satın almama nedenleri çoğu zaman satın alma nedenlerinden daha belirleyicidir.

Sürtünme üzerine yazdığım diğer yazıları temelaksoy.com’dan okuyabilirsiniz. Online Satışın Kara Deliği, Müşteriler Anket Cevaplamaktan Helak Oldular, Satıcının Güleryüzlü Olması Şart Değil, İptali Zorlaştırmak Müşteriyi Elde Tutmaya Yetmez ve Olumsuz Müşteri Yorumlarını Gizlemek Markaya Fayda Sağlamaz.

Kaynakça

Aksoy, Temel. Büyük Marka Nasıl Olunur? Doğan Kitap, 2026.

DFS Furniture plc. Annual Report and Accounts 2025. DFS Furniture plc, 2025.

Furniture News. DFS Enjoys Strong Profit Growth. Furniture News, 2026.

Kahneman, Daniel, Barbara L. Fredrickson, Charles A. Schreiber ve Donald A. Redelmeier. When More Pain Is Preferred to Less: Adding a Better End. Psychological Science, 1993.

Padigar, Manjunath, Yi Li ve Chandana N. Manjunath. “Good” and “Bad” Frictions in Customer Experience: Conceptual Foundations and Implications. Psychology & Marketing, 2025.

Sharp, Byron. How Brands Grow. Oxford University Press, 2010.

Sutherland, Rory. Alchemy: The Surprising Power of Ideas That Don’t Make Sense. WH Allen, 2019.

Şikâyetvar. Doğtaş Mobilya Şikayetleri. 25 Eylül 2026.

Şikâyetvar. İstikbal Teslimat Şikayetleri. 25 Eylül 2026.

Şikâyetvar. Vivense Teslimat Şikayetleri. 25 Eylül 2026.

Ticaret Bakanlığı. 6502 Sayılı Tüketicinin Korunması Hakkında Kanun ve İkincil Mevzuatı. Ticaret Bakanlığı, 2023.

Ticaret Bakanlığı. Mesafeli Sözleşmeler Yönetmeliği. Resmî Gazete, 2014.

Ticaret Bakanlığı. Mesafeli Sözleşmeler Hakkında Bilgilendirme. Ticaret Bakanlığı, 2026.

Markalar olumsuz yorumun satışı düşürdüğünü bildikleri için sattıkları ürünler hakkında kötü yorumlara sitelerinde yer vermezler. Bu yüzden çoğu sitede ya yorum bölümü yoktur ya da düşük puanlı yorumlar elenir, sayfada sadece dört ve beş yıldızlı yorumlar kalır.

Yorumların satışa etkisini ölçen bir araştırma, satın alma ihtimalinin 4,0 ile 4,7 yıldız arasında zirve yaptığını, 5,0’a yaklaştıkça düştüğünü gösteriyor. Aynı araştırmaya göre bir ürün hakkında beş tane yorum görmek satın alma ihtimalini hiç yorumu olmayan bir ürüne göre %270 artırıyor. Bu etki pahalı ürünlerde %380’e çıkıyor. Müşteri cebinden ne kadar çok para çıkacaksa yorumu o kadar çok önemsiyor.

İnsanlar bir ürünü öven on yorumun arasında “kutusu ezik geldi” diyen bir yorum gördüklerinde, öteki dokuz yorumun gerçek müşteriler tarafından yazıldığına inanırlar. Olumsuz yorumları eleme ne kadar inceyse şüphe o kadar büyür. Kusursuzluk şüphe uyandırdığı için, müşteriler sadece beş üzerinden beş yıldızlı yorumlara yer veren satıcılara güvenmezler.

Satışları düşüreceği endişesiyle olumsuz yorumlara yer vermeyen markaların bu kararı kendi menfaatlerine aykırıdır. Eğer marka müşterilerin yorumlarını vermezse insanlar bu bilgileri birkaç dakikada başka sitelerden öğrenirler. Arama motoruna “Arçelik buzdolabı yorum” ya da “Mavi jean yorum” yazan bir müşterinin karşısına ilk sayfada markanın kendi sitesi değil, Şikâyetvar, Ekşi Sözlük, DonanımHaber ve pazaryerlerinin yorum sayfaları çıkar. Marka müşteri yorumlarını gizlemeye çalışsa da insanlar marka hakkında söylenenleri lahzada öğrenirler. Her isteyenin hemen ulaşacağı bilgileri gizleyen markalar böyle yaparak iki kere cezalanırlar. Hem kusurlu hem de kusurunu gizleyen marka olurlar.

Ürünleri ve hizmetleri hakkında olumsuz yorumlara yer vermeyen markalar müşterileri başka sitelerden bilgi almaya yönlendirmiş olurlar. Şikâyetvar gibi sitelerin var olma nedeni, markalar hakkındaki şikâyetleri insanlara duyurmaktır. Markalar kendi sitelerinde her yoruma yer verip olumlu ve olumsuz yorumları bir arada sunabilecekken, insanları kendi elleriyle ağırlıklı olarak olumsuz yorumları barındıran Şikâyetvar gibi sitelere yönlendirirler.

Bir koltuk takımı almak isteyen kadın, kumaşın iki yılda tüylenip tüylenmeyeceğini, minderin çöküp çökmeyeceğini, kurulum ekibinin sözünde durup durmadığını öğrenmek istediği için markanın yorumlarına bakar. Eğer yorum bölümünün içi boşsa hemen Şikâyetvar’ı açar ve markanın koltuk takımları hakkında kırk şikâyeti iki dakikada okur. Sonra Kızlar Soruyor’a girer, “hangi mobilya markası daha iyi” sorusuna yüzden fazla kişinin verdiği cevapları okur.

Bu yazıyı yazdığım tarihte Türk markalarının siteleri, müşteri yorumları konusunda üç ayrı tutum gösteriyordu.

Birincisi, hiç yorum göstermeyen markalar. Koton’un elbise, Mavi’nin jean, Penti’nin pijama sayfasında yorum bölümleri yoktu.

İkincisi, yorum bölümü açan ama içi ya boş ya da sadece beş yıldızlı yorumlara yer veren markalar. Bellona’nın sitesinde yorum bölümü vardı ama bir koltuk takımının altında “Bu ürüne ilk yorumu siz yapın” yazıyordu, soru-cevap bölümü de boştu. Arzum’un çay makinelerinin altında “(0) Değerlendirme” yazıyordu. Arçelik’in bir buzdolabında 8 yorum ve ortalama puan 5 görünüyordu. Yorum vardı ama hepsi kusursuzdu.

Baktığım markaların çoğu bu ilk iki gruptaydı.

Üçüncüsü, olumsuz yorumları şeffaf olarak gösteren markalar. LC Waikiki’nin sitesinde kendi markası LCW Modest’in bir midi jean elbisesine 114 müşteri puan vermiş, ortalama puan 3,1 ve “fermuarı kapanmadı”, “çok dar” diyen bir ve iki yıldızlı yorumlar herkesin gözünün önünde duruyordu. Vestel bir televizyonda 83 yorum gösteriyor, sadece satın alan üyenin yorum yazmasına izin veriyor ve hangi yorumu neden yayımladığını anlatan kuralını herkese açıklıyordu.

Yorumlara yer vermek konusunda pazaryerlerinin işi kolaydır. Hepsiburada ya da Trendyol başkasının ürettiği ürünü sattıkları için olumsuz yorumu korkusuzca gösterirler çünkü kötülenen ürünler kendilerinin değildir ve zaten sitede daha iyi yorumlar olan başka ürünler vardır. Kötü yorumlu bir ürünü satın almaktan vazgeçen müşteri, yine aynı sitede daha iyi yorum almış başka bir ürünü satın alabilir ve pazaryeri satış kaybetmez. Jeff Bezos da o mektubu aldığında kendi bastığı kitapları değil, yayınevlerinin kitaplarını satıyordu.

Kendi ürettiği ürünü satan bir markanın şeffaf davranması cesaret ister. Bu tür önerileri danışmanların söylemesi kolay, markanın yapması zordur. Ama diğer taraftan LC Waikiki gibi lider bir marka, bunun yapılabileceğini gösteriyor. Ben LC Waikiki’nin yaptığını her markanın yapması gerektiğini düşünüyorum.

Ortalama 3,1 puanlı bir elbise elbette az satar. Ama o elbiseyi alıp fermuarını kapatamadığı için iade eden ve bir daha o siteye gelmeyen müşteri sayısı da çok az olur.

Araştırmalar yorumların satın alma ihtimalini artırdığını, kusursuz puanın güven vermediğini ve insanların olumsuz yorumu nerede olursa olsun bulup okuduğunu gösteriyor. Sitesinde olumsuz yorumları gösterdiği için büyüdüğü kanıtlanmış bir marka bilmiyorum. Buna rağmen ben şeffaf davranan markaların daha çok kazanacağına inanıyorum. Çünkü müşterinin güvenini kazanmak uzun vadede markaya daha çok müşteri getirir. İş yapma biçimini müşterinin güveni üzerine kuran marka bence doğru yatırımı yapar.

Ama hiçbir patron benim kanaatime bağlı kalmak zorunda değil, çünkü benim iddiamın doğru olup olmadığını ölçmek çok kolay. Eğer marka aynı ürün sayfasını iki ayrı biçimde yayımlar ve sayfaya girenlerin yarısı yorumları olumsuzlarıyla birlikte görür, öteki yarısı hiç görmezse birkaç hafta sonra iki grubun satın alma oranı, iade oranı ve müşteri hizmetlerine gelen soru sayısını karşılaştırabilir. E-ticaret sitelerinin A/B testi dediği bu yöntemle her marka şeffaf davranmanın neyi kazandırıp neyi kaybettirdiğini ölçebilir. Bu testi yapacak markaların sadece satışlarına değil iade oranlarına da bakmaları gerekir çünkü olumsuz yorumun asıl işi yanlış satışı baştan önlemektir.

Satın almanın önündeki engelleri kaldıran markaların büyüdüğünü biliyoruz. Bu nedenle her markanın ne sattığı kadar nasıl sattığına da önem vermesi, bu alanda henüz rakiplerin yapmadıklarını yapmaya cesaret etmesi gerekir.

Meraklısı İçin Notlar

Yazının omurgası, “Büyük Marka Nasıl Olunur?” kitabımın “Markanın Kolay Satın Alınması” bölümüne dayanır.

Açılıştaki mektup anekdotunu Brad Stone, The Everything Store kitabının erken yıllar bölümünde anlatır. Bezos’un cevabı ise, konuşmalarını ve yazılarını toplayan Invent and Wander kitabında geçer: “O mektubu okuduğumda şunu düşündüm: biz satarak para kazanmıyoruz, müşterinin satın alma kararına yardım ederek para kazanıyoruz.” Amazon’un üçüncü satıcılara açılan pazaryeri Kasım 2000’de başladı. Jeff Bezos yazıda anlattığım mektubu aldığında Amazon, başkasının bastığı kitapları satan bir perakendeciydi.

Yorum sayısı, puan aralığı ve doğrulanmış alıcı bulguları Northwestern Üniversitesi’ne bağlı Spiegel Research Center’ın 2017 tarihli How Online Reviews Influence Sales araştırmasındandır. Bu araştırmaya göre, beş yorum görüntülenen ürünün satın alma ihtimali yorumsuz ürüne göre %270 yüksektir, etki ucuz üründe %190, pahalı üründe %380’dir. Ürünlerin satın alınma ihtimali, 4,0 ile 4,7 yıldız arasında zirve yapar ve 5,0’a yaklaştıkça düşer. Doğrulanmış alıcı işareti, satın alınma ihtimalini %15 artırır. Bu araştırmanın doğrulanmış alıcı bölümünü Spiegel, yorum yazılımı satan PowerReviews şirketinin verdiği veriyle yaptı. Yorumların faydasını savunan bir yazıda, yorum yazılımı satan bir şirketin verisine dayanan bulguyu tek başına kullanmak doğru olmazdı. Bu yüzden yazıda iki bağımsız akademik çalışmaya daha yer verdim.

On olumlu yorumun arasındaki tek olumsuz yorumun ötekileri inandırıcı kıldığı gözleminin kanıtı, Danit Ein-Gar, Baba Shiv ve Zakary Tormala’nın 2012 tarihli When Blemishing Leads to Blossoming makalesindendir. Müşterinin olumsuz yorumu okuduğu ve tarttığı bulgusu Judith Chevalier ve Dina Mayzlin’in Amazon ile Barnes & Noble’daki kitap yorumları üzerine yaptığı 2006 tarihli The Effect of Word of Mouth on Sales çalışmasındandır. Bu çalışma olumsuz yorumun satışa etkisinin olumlu yorumundan daha büyük olduğunu söyler.

Türk markalarının sitelerine ilişkin gözlemleri 18 Eylül 2026’da ürün sayfalarında yaptım.

Yazının sonundaki “ne sattığı kadar nasıl sattığı” düşüncesi Brian Halligan’ındır; Halligan bu çerçeveyi 2019 INBOUND konuşmasında ve The Experience Disrupters makalesinde anlatır. Şeffaflığın güven verdiğini daha önce Zamanın Ruhu Şeffaflık İstiyor yazısında liderler ve kurumlar için yazmıştım. Bu yazıda aynı düşünceyi ürün sayfası konusuna uyarladım.

Kaynakça

Aksoy, Temel. Büyük Marka Nasıl Olunur?. Doğan Kitap, 2026.

Aksoy, Temel. Zamanın Ruhu Şeffaflık İstiyor. temelaksoy.com, 2025.

Amazon. Amazon Marketplace a Winner for Customers, Sellers and Industry. Amazon Press Center, 2001.

Bezos, Jeff. Invent and Wander: The Collected Writings of Jeff Bezos. Harvard Business Review Press, 2020.

Chevalier, Judith A. ve Dina Mayzlin. The Effect of Word of Mouth on Sales: Online Book Reviews. Journal of Marketing Research, 2006.

Ein-Gar, Danit, Baba Shiv ve Zakary L. Tormala. When Blemishing Leads to Blossoming: The Positive Effect of Negative Information. Journal of Consumer Research, 2012.

Halligan, Brian. The Experience Disrupters. MIT Sloan Management Review, 2020.

Spiegel Research Center. How Online Reviews Influence Sales. Spiegel Research Center, Northwestern University, 2017.

Stone, Brad. The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon. Little, Brown, 2013.

İnsanların yüksek bedel ödeyerek satın aldıkları ürünlere daha yüksek ilgi gösterdikleri ve bunları satın alırken ince eleyip sık dokudukları, daha az para ödedikleri ürünleri fazla düşünmeden satın aldıkları doğrudur. Ama insan davranışları bu tür genellemelerin içine sığmayacak kadar çeşitlilik gösterir. Herkesin ilgi gösterdiği birkaç ürün kategorisi vardır ve bunları satın alırken çok araştırır, çok düşünür, zor karar verir ama aynı insanlar diğer ürün kategorilerini satın alırken aynı titizliği göstermezler. Bu nedenle aynı mağazadan bir alışverişçi bilgisayar alırken haftalarca araştırır, diğeri aynı bilgisayarı on dakikada satın alır.

Markaların insan davranışlarındaki bu çeşitliliğe duyarlı olmaları gerekir. Bu nedenle perakende markalarının da B2B markalarının da satabilmek için, önce müşterinin hem nasıl bir insan olduğunu hem o alışveriş anında hangi ruh hâlinde olduğunu anlamaları gerekir. Satıcı kapıdan giren müşterinin amacını yüzünden okuyamayacağı için, önce müşterinin ne yapmak için mağazaya geldiğini anlamaya çalışması gerekir. Eğer satıcı mağazaya her giren insana aynı davranırsa satış kaybeder.

Alışverişte marka ile müşterinin sürtünmesinin en önemli nedenlerinden biri satıcının müşterinin amacını anlamamasıdır. Meraklı müşteriyi aceleye getiren satıcıyla, sadece bakınan müşteriye kapıda yapışan satıcı aynı hatayı yapar. Satıcının uzun uzun anlatması meraklı müşterinin değer verdiği bir etkileşim, aceleci müşteri için sürtünmedir. Her iki durumda da satıcılar, müşteriye değil kendi hedeflerine göre davrandıkları için sürtünme yaratmışlardır. İnsanlar, mağazadaki satıcıların yardım etmek için mi yoksa kendi satış hedeflerini gerçekleştirmek için mi konuşmaya başladıklarını saniyeler içinde anladıkları için, istediklerini bulamadıkları markalardan hemen uzaklaşırlar.

Her insan gibi müşteri de, satıcının niyetinin ne olduğunu ve onun ne kadar işinin ehli olduğunu tartar. Sosyal psikoloji bu iki soruyu on yıllardır ölçüyor ve tekrar tekrar aynı sonucu buluyor. Niyet ve yetkinlik bir arada olduğunda insan karşısındakine güven veriyor. Niyeti iyi olan ama yetkinliği olmayan insanlara bir miktar acıma duygusuyla yaklaşırız. “İyi insan ama işi bilmiyor” deriz. İyi niyetten yoksun ama yüksek yetkinliği olanlardan da hazzetmeyiz. Böyle insanları nobran buluruz. “İşini biliyor ama tepeden bakıyor” deriz.

Perakende sektörü satıcılarda iyi niyet ve yetkinlik aramak yerine yıllardır “güleryüzlü satıcı” arayışı içinde. İlanlar güleryüzlü ve dinamik eleman talepleriyle dolu. Satış eğitimlerinde satıcılara gülümsemenin satışı kapatan bir özellik olduğu öğretiliyor.

Müşteri güleryüzden çok satıcının kendisini anlamasına ve yetkinliğine önem verir. Sonucu bu ikisi belirler. Pek güleryüzlü olmasa da, müşterisinin ne yapmak istediğini anlayan ve işinin ehli olan bir satıcı çok daha başarılı sonuçlar alır. Bilimsel araştırmalar da satıcının güleryüzlü olması değil, gülümsemenin sahici olmasının müşterinin duygusunu değiştirdiğini gösteriyor. Hayatın her alanında olduğu gibi, alışverişte de insanlar karşısındakinin önce dürüstlüğünü tartıyor. Eğer müşteriyi anlayan, yetkinliği olan bir satıcı aynı zamanda güleryüzlü ise elbette bu satıcı en makbul satıcıdır ama tek başına güleryüz pek işe yarayan bir özellik değildir.

Aynı efsanenin B2B’deki adı “iyi ilişki”dir. Şirketler satıcılarını müşteriyle iyi ilişkiler kuran, onlarla yemek yiyen, telefonda tatlı dille konuşan insanlar arasından seçerler ama satın alma müdürü de mağazadaki müşteri gibi karşısındakinin önce niyetini, sonra yetkinliğini tartar. Binlerce B2B satıcısını kapsayan bir araştırma, en iyi sonuçları alan satıcılar arasında en sonlarda gelen satıcıların sadece iyi ilişki kurmakla yetinenler olduğunu gösterdi. Müşteri satıcısıyla iyi ilişki kurmaktan çok ona güvenmek ve işini çözmek ister.

Şirketlerin hedef koyarken çok dikkatli olmaları gerekir, çünkü hangi hedefi koydukları ve hangi sonuca prim verdikleri çalışanın müşteriye nasıl davranacağını belirler. Çağrı merkezine görüşmeleri en kısa zamanda bitirme hedefi verilirse görüşme süreleri azalır ama sorunu çözülmeden görüşmesi sonlandığı için mutsuz olan müşteri sayısı artar. Mağazaya gelen her ziyaretçiye satış yapma hedefi konursa satışlar artabilir ama satın almaya niyetli olup satıcının yapışkan ısrarı yüzünden mağazayı terk edenlerin sayısını kimse bilemez. Bu hedefleri koyan yönetici, maliyeti ve kazancı ölçer ama ne kaybettiğini ölçemez. Satıcının bir ayda ne kadar satış kapattığını muhasebe kayıtlarından öğrenmek mümkündür ama kaçırdığı müşterileri gösteren hiçbir ölçüm yoktur.

Bunun çaresi, büyük bir müşteri odaklılık programı ya da duvara asılacak bir değerler listesi değil, çalışanın davranışını değiştiren birkaç somut kuraldır. Çünkü araştırmalar satıcının kendini müşteri odaklı görmesinin satışa bir etkisi olmadığını, buna karşılık satıcının davranışını müşteriye göre değiştirmesinin satış rakamlarında görünür bir fark yarattığını gösteriyor.

Birinci kural, satıcının ilk cümlesini değiştirmektir. Türkiye’de mağazaya giren müşteriye satıcıların sordukları sorular, o müşteri adayına bir an önce satış yapma senaryolarının açılış cümleleridir. Oysa satıcının ilk işi müşterinin hedefini anlamak olmalıdır. İlk cümlesi de gerçekten müşterinin ne yapmak istediğini ortaya çıkarmayı amaçlamalıdır. Mesela “Belirli bir şey mi arıyorsunuz, yoksa sadece bakıyor musunuz?” sorusunu soran satıcı, müşterinin ne yapmak istediğini daha iyi anlayabilir. Gerçek bir diyalog başlatan satıcı, meraklı müşteriye bilgi verir, sadece bakmak isteyene mesafeli bir ilgi gösterir, aceleciye hızlı davranır. Aynı kural B2B’de de geçerlidir. Satış sorumlusunun, müşteriye ürününü anlatmaya başlamadan önce müşterinin hangi sorunu çözmeye çalıştığını anlaması gerekir.

Oysa bugün neredeyse bütün perakende mağazalarında satıcılar, müşteriye merhaba demeden önce, o gün hangi ürünlerin indirimde olduğunu söyleyerek konuşmaya başlıyorlar. Bütün müşterileri “fiyat kıyaslayan” müşteri sınıfına sokuyor ve ona göre davranıyorlar. Bu davranışın altında satıcının kendi satış kotasını bir an önce tutturma telaşı var.

Online satışta da durum farklı değil. Siteye giren müşteriyi daha ilk saniyede, indirim kuponu karşılığında e-posta adresini isteyen bir pencere karşılar, sayfanın köşesinde kampanya sayacı işler, altta sohbet kutusu kendiliğinden açılır. Belirli bir ürünü arayan müşteri bu pencereleri tek tek kapatarak yoluna devam etmeye çalışır, ürünlere bakmaya gelmiş müşteri ise daha ne olduğunu anlamadan pazarlığa davet edilir. Mağazadaki satıcı gibi site de her ziyaretçiye fiyat kıyaslayan müşteri muamelesi yapar ve ilk cümlesini indirimle açar. Mağazada satıcının satış kotasını tutturma telaşı, internette sitenin ekranından bağırır.

Müşteriye ne istediğini soran satıcı ise, daha ürün, fiyat, indirim hakkında tek kelime etmeden ona niyetini göstermiş olur. Müşteri de, karşısındaki satıcının satış kotasını değil kendi isteğini önemsediğini anlar ve güven o anda kurulmaya başlar. Bu kuralın şirkete bir maliyeti yoktur, satıcıya öğretilmesi kolaydır ve satışı artırdığı sahada ölçülmüştür. Kuralın tek şartı, patronun mağazaya giren her insanın ne yapmak istediğini anlamayı, satıcının birinci hedefi yapmasıdır.

İkinci kural, satıcıya yetkisini önceden vermektir. Müşteriyi anlamak yetmez, satıcının anladığını yapabilmesi de gerekir. Müşteri fiyatta küçük bir indirim, iade süresi geçmiş bir ürünün değişimini ya da teslimatın bir gün öne alınmasını istediğinde satıcı “müdürüme sorayım” diyorsa, müşteriyi anlamış olmasının bir değeri kalmaz. Bunun çaresi, satıcının müdüre sormadan hangi tutara kadar indirim yapabileceğini, hangi koşulda iade alabileceğini, hangi sürede değişim yapabileceğini önceden yazmaktır. Yazılı kurallar suistimal riskini azaltır ve maliyeti önceden belli olur. Yetkisi olmayan satıcı ne kadar iyi niyetli olursa olsun, müdüre sorduğu anda müşterinin gözünde yetkinliğini kaybeder ve acınan satıcı seviyesine düşer. Merkeze sormadan fiyat, vade ve teslim koşulu veremeyen B2B satıcısı için de aynı acziyet geçerlidir.

Yetki konusu satın alma sonrasında da önemlidir. Danışmanlık yaptığım bir markada çağrı merkezine yapay zekâ kurulması konuşulurken ben tam tersini önerdim. Her telefon çaldığında müşterinin karşısına sorunu çözme yetkisi olan bir insan çıkmasını tavsiye ettim. Benim önerim fazla radikal bulundu ve uygulanmadı ama bu anlayışın daha ılımlı biçimleri her şirkette uygulanabilir. Yetkinlik yalnızca eğitimle değil, yetkiyle de sağlanır.

Üçüncü kural, daralma döneminde hangi kalemlerden tasarruf edilmeyeceğine önceden karar vermektir. Tasarruf listesi hazırlanırken yanına ikinci bir liste konur ve o listeye müşterinin değer verdiği etkileşimler yazılır. Mağazadaki satıcının müşteriye ayırdığı zaman, çağrı merkezindeki insan kaynağı, kurulum hizmeti gibi kalemler “tasarruf edilmeyecek kalemler” listesine girer ve tasarrufun dışında tutulur.

Çalışanına müşteriyi anlayacak zamanı ve yetkiyi vermek, müşterinin sorunlarını çözmeye zaman harcamak bir maliyet değil, her dönemde getirisi olan helal bir harcamadır. Bu harcamayı daralma döneminde kesen şirket, tam desteğe ihtiyaç duyduğu anda müşterisini sorunuyla baş başa bırakır ve onu o anda kaybeder.

Müşterinin markayla her etkileşimi aynı değildir ve hangisinin sürtünme, hangisinin değer verilen etkileşim olduğunu müşterinin davranışı belirler. Satıcının işi, kapıdan giren müşterinin o gün ne istediğini anlamak ve ona göre davranmaktır. Bunun için satıcının güleryüze değil, müşteriyi anlayacak zamana ve anladığını yapacak yetkiye ihtiyacı vardır.

Durum böyleyken perakende yıllardır satıcıda güleryüz arıyor çünkü güleryüz ilanda yazılması, mülakatta görülmesi ve eğitimde öğretilmesi en kolay özelliktir. Satıcının güleryüzlü olması elbette iyidir ama satıcının müşteriyi anlaması ve sorun çözecek yetkinliğe sahip olması güleryüzden daha önemlidir ve satışı belirleyen zorunluluktur.

MERAKLISI İÇİN NOTLAR

İlginin ürünün değil müşterinin özelliği olduğu fikrini pazarlama literatürü kırk yıldır ölçer. Judith Lynne Zaichkowsky, 1985’te ilgiyi kişinin nesneye kendi ihtiyaç, değer ve ilgilerine göre yüklediği önem olarak tanımlayıp ölçtü. Aynı yıl Gilles Laurent ile Jean-Noël Kapferer, yüksek ve düşük ilgi ikiliğinin yetersiz olduğunu, ilginin tek bir ürün nitelemesi değil kişiye göre değişen bir profil olduğunu on dört ürün kategorisinde gösterdi.

Satıcının müşteriyi okuyup davranışını değiştirmesi fikrinin adı satış literatüründe “uyarlanan satış”tır (adaptive selling). Bu çerçeveyi 1986’da Barton Weitz, Harish Sujan ve Mita Sujan kurdu. George Franke ile Jeong-Eun Park 2006’da 155 örneklem ve 31.000’i aşkın satıcıyı kapsayan bir meta-analizle “uyarlanan satış” davranışının satıcıların performansını artırdığını, “müşteri odaklılık” tutumunun ise yalnızca satıcının kendi beyanındaki performansı artırdığını, yönetici değerlendirmesinde ve nesnel satış rakamlarında iz bırakmadığını gösterdi. Yazıdaki “kural işe yarar” vurgusunun kaynağı bu bulgudur. Yenee Kim ile Richard McFarland 2024’te bu çerçeveyi perakende sahasına taşıdı. Belirli bir şey arayan müşteriye bilgi, bakınan müşteriye his ağırlıklı yaklaşan satıcıların satın almayı artırdığını, uyumsuz davranışın satışı düşürdüğünü saha ve laboratuvar deneyleriyle gösterdi. Birinci kuraldaki soru bu araştırmadan gelir.

Niyet ve yetkinlik formülü Susan Fiske, Amy Cuddy ve Peter Glick’in “stereotip içeriği modeli”dir. İnsanlar karşısındakini sıcaklık ve yetkinlik eksenlerinde okur; iki eksenin kesişiminden doğan dört hücre hayranlık, acıma, haset ve küçümseme duygularını üretir. Bu modeli 2016’da “Güçlü Olmak mı, Cana Yakın Olmak mı Daha Etkili?” yazımda işlemiştim. Marco Brambilla ve arkadaşları 2011’de sıcaklığın iki parçasını ayırdı ve insanların karşısındakini tartarken önce dürüstlüğe, sonra sevimliliğe baktığını gösterdi. Yazıdaki “niyet” kelimesi sıcaklığın bu birinci parçasını adlandırır.

Gülümsemenin miktarının müşterinin duygusunu değiştirmediği, sahiciliğinin ise değiştirdiği bulgusu Thorsten Hennig-Thurau, Markus Groth, Michael Paul ve Dwayne Gremler’in 2006 tarihli deneyinde saptanmıştır. Deneyde 223 müşteri, profesyonel oyuncuların canlandırdığı hizmet karşılaşmalarında gülümseme dozu ve sahiciliği ayrı ayrı değiştirilerek sınandı.

B2B’de “iyi ilişki” efsanesinin kanıtı Matthew Dixon ile Brent Adamson’ın CEB bünyesinde 6.000’i aşkın B2B satıcısı üzerinde yaptığı araştırmadır. Araştırmacılar satıcıları beş profile ayırdı: çalışkan, ilişki kurucu, yalnız kurt, sorun çözücü ve meydan okuyan. En iyi sonuçları alan satıcıların yaklaşık %40’ı meydan okuyan profilindeydi, ilişki kurucular ise bu grubun yalnızca %7’siydi. Karmaşık satışlarda ilişki kurucuların payı daha da düşüktü. Bulgu, satıcının müşteriyle kurduğu sıcaklığın satışı belirlemediğini, müşteriye bilmediği bir şeyi öğreten ve satışı yönetebilen satıcının kazandığını gösterdiği için değerlidir. Araştırma The Challenger Sale kitabında ve Harvard Business Review’daki “Selling Is Not About Relationships” yazısında anlatılmıştır.

Yöneticinin ölçebildiği maliyeti düşürüp ölçemediği kaybı görmediği teşhisi Rory Sutherland’a aittir.

KAYNAKÇA

Aksoy, Temel. Güçlü Olmak mı, Cana Yakın Olmak mı Daha Etkili?. temelaksoy.com, 2016.

Brambilla, Marco, Patrice Rusconi, Simona Sacchi ve Paolo Cherubini. Looking for Honesty: The Primary Role of Morality (vs. Sociability and Competence) in Information Gathering. European Journal of Social Psychology, 2011.

Dixon, Matthew ve Brent Adamson. Selling Is Not About Relationships. Harvard Business Review, 2011.

Dixon, Matthew ve Brent Adamson. The Challenger Sale: Taking Control of the Customer Conversation. Portfolio/Penguin, 2011.

Fiske, Susan T. Stereotype Content: Warmth and Competence Endure. Current Directions in Psychological Science, 2018.

Fiske, Susan T., Amy J. C. Cuddy, Peter Glick ve Jun Xu. A Model of (Often Mixed) Stereotype Content: Competence and Warmth Respectively Follow from Perceived Status and Competition. Journal of Personality and Social Psychology, 2002.

Franke, George R. ve Jeong-Eun Park. Salesperson Adaptive Selling Behavior and Customer Orientation: A Meta-Analysis. Journal of Marketing Research, 2006.

Hennig-Thurau, Thorsten, Markus Groth, Michael Paul ve Dwayne D. Gremler. Are All Smiles Created Equal? How Emotional Contagion and Emotional Labor Affect Service Relationships. Journal of Marketing, 2006.

Kim, Yenee ve Richard G. McFarland. Are You Looking for Something Specific or Just Looking Around? Adaptive Selling on the Basis of Customer Shopping Goals in Retail Sales. Journal of the Academy of Marketing Science, 2024.

Laurent, Gilles ve Jean-Noël Kapferer. Measuring Consumer Involvement Profiles. Journal of Marketing Research, 1985.

Sutherland, Rory. Alchemy: The Surprising Power of Ideas That Don’t Make Sense. WH Allen, 2019.

Weitz, Barton A., Harish Sujan ve Mita Sujan. Knowledge, Motivation, and Adaptive Behavior: A Framework for Improving Selling Effectiveness. Journal of Marketing, 1986.

Zaichkowsky, Judith Lynne. Measuring the Involvement Construct. Journal of Consumer Research, 1985.

Bir yemek sipariş ediyoruz daha yemeği yemeden telefonumuza anket geliyor. Geçen gün BMW müşteri hizmetlerini arayıp bir soru sordum, eksik olmasınlar hemen cevapladılar. Yarım saat sonra telefonum çaldı, “Aldığınız hizmetten memnun kaldıysanız, 10 en yüksek; 1 en düşük olmak üzere puanlar mısınız?” sorusunu sordular. İnsan, sıradan bir bilgi almanın da memnuniyet anketi olur mu diye sormadan edemiyor.

Hayatımız puan vermekle geçiyor çünkü markalar hiç olmadığı kadar çok soruyor. Markalar, alışveriş yapan herkese “Bu markayı bir arkadaşınıza tavsiye eder misiniz?” sorusunu soruyor ve bu soruların cevaplarından tek bir sonuç rakamı elde ediyor.

Bu araştırmaları CEO’lar da çok seviyorlar. Dünyanın en büyük şirketlerinin CEO’ları markalarının tavsiye puanlarını yatırımcı toplantılarında anlatıyorlar. Bu puanları büyümenin öncü göstergesi olduğunu varsayıyorlar.

Markaların müşteri memnuniyetine olan düşkünlüğüne bakan herkes, “markalar bu kadar çok soru soruyorsa, mutlaka müşterilerini çok iyi tanıyorlardır” diye düşünür ama aslında markalar sadece sormakla kalıyor. Çünkü bu anketlerin üç kusuru var.

Birinci kusur sorulan soruda. Bu ölçümlerin soruları o kadar genel ve muğlak ki hiçbir şirkete ne gerçek sorunları gösteriyor ne de ne yapmaları gerektiğini anlatıyor.

İkinci kusur alınan cevapta. Bu rakamlar yöneticilere zaten bildikleri bir bilgiyi veriyor. İnsanlar satın aldıkları markalar hakkında genellikle olumlu düşünürler. Üstelik bu tür araştırmalar, düşük puan veren bir müşterinin neden böyle düşündüğünü ortaya çıkarmaz. Ürün mü kötüydü, fiyat mı pahalıydı, kargo mu gecikti, iade mi zordu? Tek rakam bunların hiçbirini ayıramaz.

Üçüncü kusur ise bunların en az konuşulanı. Anketin kendisi müşteriye yük oluyor. Markalar sormayı artırdıkça müşteriler cevap vermekten vazgeçiyor. Dünyada 26 ülkede 28.000 tüketiciyle yapılan bir araştırmaya göre, bir markayla çok kötü bir alışveriş deneyimi yaşayan müşterilerin bunu markaya doğrudan söyleme oranı üç yılda %41’den %34’e düştü. Hiçbir şey söylemeyenlerin oranı ise %21’e çıktı. Müşteriyi dinlemek için kurulan anket düzeni, müşteriyi yoran bir sürtünmeye dönüştü. Müşteriler de en zahmetsiz yolu seçerek susma hakkını kullanıyorlar.

Susan müşteri ardında iz bırakmıyor, bir sonraki alışverişini sessizce başka markadan yapıyor ve marka müşterisini neden kaybettiğini hiçbir zaman öğrenemiyor. Bir markanın müşterilerine hangi zorlukları yaşattığını anlamanın ve bunları düzeltmenin yolu tek soruluk anketler değildir.

Peki bu kusurlar ortadayken markalar neden hâlâ ölçmeye devam ediyor? Çünkü ölçmek kolay, düzeltmek zor. Tek bir sonuç rakamı elde etmenin cazibesine direnmek zor çünkü kolay ölçülüyor, kolay raporlanıyor, kolay anlatılıyor. Düzeltmek ise, iadeyi kolaylaştırmak, çağrı merkezindeki insanlara sorun çözme yetkisi vermek, web sitesini sadeleştirmek gibi emek, zaman ve para isteyen işler. Üstelik bu düzeltmelere ayrılan kaynaklar şirkete o anda maliyet yükler ama getirisi uzun dönemde ortaya çıkar. Çoğu zaman bu olumlu etkiler, CEO’nun görev süresinden sonra kendini belli eder.

Amerika Birleşik Devletleri’nde her yıl on binlerce tüketiciyle yapılan bir ölçüm, markaların müşterilerine yaşattığı alışveriş deneyiminin kalitesini izliyor. Sonuçlar dört yıldır üst üste düşüyor ve ölçümün tarihindeki en düşük seviyeye ulaşmış durumda. Son ölçümde markaların %25’inin skoru gerilerken yalnızca %7’si iyileşebildi. Deneyim departmanlarının, anket yazılımlarının, konferansların ve ödüllerin hiç olmadığı kadar çoğaldığı bu yıllarda müşterinin yaşadıkları her yıl biraz daha kötüleşmeye devam ediyor. Demek ki ölçmek düzeltmenin yerini tutmuyormuş.

Peki markalar müşterilerini hiç mi ölçmesin? Elbette ölçsün ama ne ölçeceğini bilerek ölçsün. Üstelik bu kusurların çareleri de var.

Birinci çözüm, tek bir memnuniyet ya da tavsiye sorusu yerine müşterinin sarf ettiği çabayı ölçmektir. Markayı satın almadan önce, satın alma sırasında ve sonrasında müşterinin ne kadar çaba gösterdiğini ölçmek daha etkili bir yöntemdir.

Dünyada 75.000 müşteriyle yapılan bir araştırma, “Sorununuzu çözmek için ne kadar uğraştınız?” sorusunun, müşterinin bir sonraki alışverişinde markayı tercih edip etmeyeceğini bütün memnuniyet ölçümlerinden daha isabetli tahmin ettiğini gösteriyor. Aynı araştırma, işini görmek için çok uğraşmak zorunda kalan müşterilerin %96’sının markadan uzaklaştığını ortaya koyuyor.

Müşterinin sarf ettiği çabayı ölçmenin yanı sıra ikinci ve daha etkili çözüm, gözlem yapmaktır. Markalar müşterilerine ne düşündüklerini sormak yerine onların ne yaptıklarını gözlemlerse onların hangi noktalarda sürtünme yaşadıklarını daha iyi anlarlar. Hangi adımda sepeti terk ediyorlar, hangi nedenle satın aldıklarını iade ediyorlar, çağrı merkezi kayıtlarında hangi şikâyetler tekrarlanıyor, B2B işlerde bir müşteri bir sipariş verirken hangi aşamalardan geçip kaç hafta uğraşıyor? Bu bilgilerin hiçbiri müşterilere soru sormayı gerektirmez. Hepsini gözlemle anlamak mümkündür.

Ama gözlem yapmak için masadan kalkıp sahaya inmek gerekir. Araştırma raporu bir haritaya benzer. Her harita gibi, sahanın bir soyutlamasını anlatır. Haritayı sahanın kendisi zanneden yönetici, müşterisinin yaşadıklarını göremez. Müşterinin sesi yöneticinin yaşadığı plazaya sadece bir rakama dönüşerek girer ve rakama dönüşmüş bu ses kimseyi rahatsız etmez.

Bir savaşta 100 bin kişinin öldüğünü anlatan istatistik, kimseyi etkilemez ama tek bir kişinin savaştaki dramını anlatan bir film olağanüstü bir etki yaratır. Araştırma raporları da bir soyutlamadır ve müşterilerin yaşadıkları sürtünmeleri ve çektikleri zorlukları yöneticilerin tam olarak anlamalarına yetmez.

En değerli bilgi raporda değil, sahadadır. Bu bilgiye ulaşmak için yöneticinin kendisini müşterinin yerine koyması, mesela kendi çağrı merkezini arayıp telefonda kaç dakika bekletildiğini yaşaması, kendi web sitesinden bir ürün satın alıp kaç adımdan geçtiğini sayması, satın aldığı ürünü iade etmeyi denemesi gerekir. Bunları yapan her yönetici kendi markasının müşterilere hangi sürtünmeleri yaşattığını hemen görür.

Markanın web sitesine henüz hiç girmemiş bir arkadaşını yanına oturtup ondan bir alışveriş yapmasını istemek ve onun yaşadığı zorlukları kendi gözleriyle görmek, bir yöneticiye onlarca rapordan daha çok şey öğretir.

Bu anlayış bir şirkete bir günde yerleşmez. Ama patronlar, CEO’lar ve üst düzey yöneticiler, müşterilerine doğru soruları sormayı, sahaya inip müşterilerinin yaşadıklarını kendi gözleriyle görmeyi ve gördükleri sürtünmeleri gidermeyi şirketin içinde her gün uygulanan bir pratik haline getirirlerse, marka kendi kategorisinde “kolay satın alınan” markalar arasında üst sıralara yerleşir.

Kolay satın alınmak, bir markayı büyütmede bilinirlik, bulunurluk ve belirginlik kadar güçlüdür.

MERAKLISI İÇİN NOTLAR

Sürtünme kavramını pazarlama literatürüne yerleştiren Roger Dooley’dir. Dooley, Friction: The Untapped Force That Can Be Your Most Powerful Advantage kitabında, sürtünmenin şirketler tarafından sistemli olarak ele alınmayan bir alan olduğunu anlatır. Bu kitabında Dooley, sadece ölçtüğünü yöneten yöneticinin ölçemediği sürtünmenin bedelini müşteriye ödettiğini vurgular.

Maliyet düşürmenin bir mühendislik, müşteriye değer katmanın ise bir yaratıcılık işi olduğu ayrımı Rory Sutherland’a aittir. Sutherland bu ayrımı Alchemy: The Surprising Power of Ideas That Don’t Make Sense kitabında işler.

Pazarlamacı ile müşterinin farklı dünyalarda yaşadığı ve pazarlama âleminin bir yankı odası olduğu gözlemi Bob Hoffman’a aittir. Hoffman bu iki dünyayı Marketers Are From Mars, Consumers Are From New Jersey kitabında yan yana koyar.

Yazıda aktardığımız deneyim kalitesi ölçümü, Forrester’ın ABD Müşteri Deneyimi Endeksi’dir (CX Index). Endeks 2025’te üst üste dördüncü kez düşerek ölçümün tarihindeki en düşük seviyeye indi. 2025 ölçümü 12.000 ABD’li yetişkini kapsar; markaların %25’inin skoru anlamlı biçimde gerilerken sadece %7’si iyileşmiştir.

Tavsiye puanı (Net Promoter Score) kavramını, Frederick Reichheld, “The One Number You Need to Grow” makalesiyle ortaya koydu. Reichheld’in yönteminin ve iddialarının eleştirisi Byron Sharp’ın çalışmalarına dayanır. NPS’in yaygınlığına dair veri Wall Street Journal’ın taramasıdır: 2018’de S&P 500 şirketlerinden 50’si yatırımcı toplantılarında bu rakamı 150’den fazla kez andı. Gartner’ın 2021 araştırmasına göre müşteri hizmetleri yöneticilerinin %58’i NPS’i üst yönetim istediği için ölçüyor ve bu ölçü eyleme dönüşecek bir içgörü üretmiyor. Gartner aynı bültende 2025’e kadar şirketlerin %75’inin NPS’i terk edeceğini öngörmüştü ama öngörü gerçekleşmedi. Faydasını görmemelerine rağmen, bu ölçüm alışkanlığının ne kadar “yapışkan” olduğunun bundan iyi bir kanıtını bulmak zordur.

Büyük markaların bütün algı sorularında yüksek skor almasının nedeni, kullanımın tutumu belirlemesidir. Bu kanunun kanıtları Byron Sharp’ın How Brands Grow: What Marketers Don’t Know kitabında anlatılır.

Müşterilerin geri bildirimden çekilmesine dair veriler Qualtrics’in tüketici araştırmalarına dayanır. 2024 raporu 26 ülkede 28.000 tüketiciyi kapsar: çok kötü bir alışveriş yaşayanların markaya doğrudan geri bildirim verme oranı 2021’de %41’ken %34’e düştü, hiçbir şey söylemeyenlerin oranı %21’e çıktı. 2025 raporu bu eğilimin sürdüğünü gösterir.

Müşteri çabası araştırması, Matthew Dixon, Karen Freeman ve Nicholas Toman’ın 75.000 müşteriyle yürüttüğü “Stop Trying to Delight Your Customers” çalışmasıdır. Çaba sorusunun (Customer Effort Score) müşterinin markaya dönüp dönmeyeceğini memnuniyet ölçülerinden ve NPS’ten daha iyi tahmin ettiği bulgusu ile %96 verisi, Dixon, Toman ve DeLisi’nin The Effortless Experience kitabında yer alır.

KAYNAKÇA

Dixon, Matthew, Karen Freeman ve Nicholas Toman. Stop Trying to Delight Your Customers. Harvard Business Review, 2010.

Dixon, Matthew, Nick Toman ve Rick DeLisi. The Effortless Experience: Conquering the New Battleground for Customer Loyalty. Penguin, 2013.

Dooley, Roger. Friction: The Untapped Force That Can Be Your Most Powerful Advantage. McGraw-Hill, 2019.

Forrester. The US Customer Experience Index Rankings, 2024. Forrester, 2024.

Forrester. Forrester’s 2025 Global Customer Experience Index Rankings. Forrester, 2025.

Forrester’ın 2025 ölçüm ayrıntılarını aktaran CX Dive. US Customer Experience Quality Hits an All-Time Low, Forrester Finds. Industry Dive, 2025.

Gartner. Gartner Predicts More Than 75% of Organizations Will Abandon NPS As a Measure of Success for Customer Service and Support by 2025. Gartner, 2021.

Hoffman, Bob. Marketers Are From Mars, Consumers Are From New Jersey. Type A Group, 2015.

Qualtrics. 2024 Consumer Experience Trends Report. Qualtrics, 2023.

Qualtrics.Increased Expectations, Declining Loyalty; Qualtrics Announces 2025 Consumer Experience Trends. Qualtrics, 2024.

Reichheld, Frederick. The One Number You Need to Grow. Harvard Business Review, 2003.

Safdar, Khadeeja ve Inti Pacheco. The Dubious Management Fad Sweeping Corporate America. The Wall Street Journal, 2019.

Sharp, Byron. How Brands Grow: What Marketers Don’t Know. Oxford University Press, 2010.

Sutherland, Rory. Alchemy: The Surprising Power of Ideas That Don’t Make Sense. WH Allen, 2019.

Mağazada ürünü müşteriye satıcı anlatır. Müşteri kumaşa dokunur, koltuğa oturur, buzdolabının kapağını açıp inceler, gömleği üstünde görür. İnternette bu işlerin hepsini fotoğraf, video ve ürün açıklamaları üstlenir. Ürün sayfası, markanın internetteki tek satıcısıdır ve bu sayfa işini yapmazsa müşteri ürünü anlayamaz, anlayamadığı ürünü satın almaz. Sekmeyi kapatır ve sessizce markadan uzaklaşır. İnsanlar beklediklerini bulamadıkları markaları seçkilerinden çıkarır; ileride aynı ürünü satın almaya niyetlendikleri zaman o markanın sitesine girmek akıllarına gelmez.

Bu kayıp hiçbir raporda görünmez çünkü hiç başlamamış bir siparişin raporu olmaz. Sattığı ürünü iyi anlatamayan web sitesi bir kara delik gibi satışı yutar. Üstelik geride hiçbir iz bırakmaz.

Bu kara delik Türkiye’ye özgü değil. Dünyanın en büyük 155 e-ticaret sitesinde 30 bini aşkın ölçüm yapan bir araştırmaya göre, sitelerin %37’sinde ürünlerin boyutlarını gösteren görsel yoktur.

Türkiye’de LC Waikiki, Koton ve DeFacto gibi giyim markaları, ürünlerini manken üzerinde fotoğrafla gösteriyor, mankenin boyunu ve ölçülerini yazıyor. Bazı markalar bir adım daha ileri gidip “Bu gömlek tam oldu diyenler %64” gibi giysilerin kalıpları hakkında istatistik veriyor. Bunu yapan markalar, müşterinin aklındaki soruları müşteri yorumlarıyla cevaplıyor.

Online satış yapan çoğu marka sadece açık renk zemin üzerinde ürün fotoğrafı koymakla yetiniyor. Arçelik’in buzdolabı sayfasında teknik tablolar kusursuz ama fotoğraflar bembeyaz bir stüdyoda çekilmiş. Buzdolabı hiçbir karede bir mutfağın içinde görünmüyor. Oysa mutfağına koyacağı ürünü gerçek ortamında gören müşterinin satın alma ihtimali artar.

Video ise Türkiye’deki online satış sitelerinde nadiren kullanılıyor. İnsanların her gün Instagram ve YouTube’da zaman geçirdiği, video diline bu kadar alışık olduğu bir dünyada markaların satış sitelerinde ürün videolarına yer vermemesi önemli bir eksiklik.

Ürünü fotoğraf ve videolarla göstermek kadar etkili olan, ürünü satın alan müşterilerin yorumlarıdır. Madame Coco’nun nevresim sayfası kumaşı özenle anlatıyor ama sayfada tek bir müşteri yorumu yok.

Bir ürünü aslına sadık kalarak güzel göstermek satışı artırır. Airbnb’de 7.423 evi 16 ay boyunca izleyen araştırmacılar, fotoğrafları çok iyi olan evlerin %9 daha çok tutulduğunu buldu. Aynı kural ikinci el araba pazarında da işliyor. İlanına daha çok fotoğraf ve daha açıklayıcı bilgi koyan satıcılar, aynı arabayı daha yüksek fiyata satabiliyorlar. İnsanlar, hakkında doyurucu bilgi edindikleri ürüne daha çok para ödemeye razı oluyor.

Ürünü fotoğraf, video ve bilgi vermeden satışa koymanın yarattığı kaybı ölçmenin bir yöntemi yok. Siteye girenlerin satın alma oranı bile tam anlamıyla bu bilgiyi vermez. Ürünü iyi göstermemenin ölçülemeyen kaybı, o ürünü kaç kişinin satın almaya niyetlenip satın alamadığıdır. Dünyada online alışveriş sepetlerinin yaklaşık %70’i, ödeme tamamlanmadan yarıda bırakılır. Bu rakamın içinde sepeti kendi alışveriş defteri gibi kullananlar vardır ama önemli bir kısmı da alışverişe niyetlenip de şu ya da bu nedenle satın almaktan vazgeçenlerdir. Üstelik sepete kadar gelenler kaybın yalnızca görünen kısmıdır; ürün sayfasında ürünü tam olarak anlayamadığı için ikna olmadan çıkanları hiçbir sayaç saymaz.

Trendyol’da çok satan bir koltuk takımının sayfasında, satıcıya sorulan 27 sorunun 7’si boyut sorusudur. Soranlar cevap bekleyen müşterilerdir. Peki, hiç sormadan çıkanlar? Her marka ister kendi sitesinde ister pazaryerlerinde satsın, eğer ürünü iyi anlatmıyorsa önemli kayıplar yaşar.

İkinci kayıp ise iadedir. Amerika’da online alışverişte iadelerin bir numaralı nedeni yanlış beden, uyum ya da renktir. Giyim alışverişlerinde müşterilerin yarıya yakını aynı üründen birkaç beden birden alır, uymayanları geri gönderir. Bu denemenin kargo masrafını da marka öder.

Ürün bilgilerini yazmak, ürünü fotoğraf ve videolarla göstermek bir süsleme işi değildir. Ürünü hayatın içinde gösteren fotoğraf ve video, boyutunu anlatan görsel ve müşteri yorumları, müşterinin aklındaki endişeleri giderir.

Müşterinin aklındaki endişeleri gidermemek B2B’de daha yaygındır. B2B markaları, alışveriş yolculuğunun uzun sürmesine ve sonunda satış temsilcisiyle bir görüşme olacağına güvenerek web sitelerine gerekli önemi vermezler. Oysa B2B müşterileri satıcıyla ilk teması, satın alma yolculuğunun ortalama %60’ı tamamlandığında kuruyor ve bu temasların %80’ini kendileri başlatıyor. Artık B2B müşterileri markanın satış temsilcisini aradıklarında kısa listeleri çoktan hazır oluyor.

Bir marka, müşterinin ne yapmak istediğini anlayıp satın alma sırasında onun aklında beliren endişeleri ne kadar azaltırsa, satma ihtimalini o kadar artırır.

Markalar bu işin önemini biliyor ama bazıları bu işi yapacak nitelikli insanları bulamıyor. Bazıları binlerce ürününün her birine bu emeği vermenin maliyetinden çekiniyor. Bazılarında ürünler o kadar sık değişiyor ki fotoğrafları, videoları ve ürün bilgilerini güncellemek başlı başına emek, para ve zaman istiyor. Bazılarında ise bu işin şirket içinde bir sahibi yok, ürün sayfaları tedarikçiden gelen görselle düzenleniyor. Bu mazeretlerin hepsi gerçek ama bu işler yapılmadan da satış olmuyor.

Danışmanlık yaptığım markalara, ürünlerini hakkıyla gösterme ve ürün hakkında doyurucu bilgi verme işine harcayacakları paraya acımamalarını tavsiye ediyorum. Bana göre iyi fotoğrafa, iyi videoya, müşteri yorumu toplamaya ve satın almayı kolaylaştıran her işe harcanan para helal paradır. Çünkü bu para markaya, daha çok müşterinin satın almasıyla geri döner.

MERAKLISI İÇİN NOTLAR

Yazıdaki Türkiye gözlemleri, 22 Ağustos 2026 tarihinde yaptığımız incelemeye dayanıyor. Trendyol, Hepsiburada, LC Waikiki, Koton, DeFacto, FLO, Madame Coco, Arçelik, Bellona, IKEA Türkiye, Zen Pırlanta ve Atasay’ın birer ürün sayfasını inceledik. Bu bir nokta atışıdır, örneklem değildir; her sitede tek ürün sayfasına bakılmıştır ve bulgular o sayfaların o günkü halini anlatır. Gövdede “bazı markalar” diye anılan kalıp istatistiği DeFacto’nun gömlek sayfasındandır, tam değeri %64,2’dir. Trendyol gözlemi, koltuk takımı kategorisinin en çok satanlar listesinde üçüncü sıradaki ürünün sayfasına aittir. Stüdyo fotoğrafı, video ve müşteri yorumu gözlemleri de aynı incelemedendir. İncelenen sayfaların bağlantıları kaynakçadadır.

Bir markanın satın alınmama nedenlerinin satın alınma nedenlerinden daha belirleyici olabileceği kuralı Byron Sharp’ındır. Sharp, How Brands Grow‘un 12. bölümünde pazarlamanın yedi kuralından ikincisini buna ayırır ve “kolay satın alınır ol” tavsiyesinde bulunur. Aynı bölümde web sitelerinin ne kadar kötü olduğuna ve bu işe yeterli özen gösterilmediğine dikkat çeker.

Yazıdaki dünya rakamının kaynağı Baymard Institute’tür. Kurumun Product Page UX Best Practices 2026ölçümü, 155’ten fazla büyük e-ticaret sitesinde 30.000’i aşkın puanlamaya dayanır, yazıdaki %37 bu çalışmadandır. Sepet terk verisinin kaynağı da Baymard’dır. Kurumun sepet terk derlemesi, 50 ayrı çalışmanın ortalamasıyla küresel sepet terk oranını %70 olarak hesaplar.

Airbnb bulgusunun kaynağı Shunyuan Zhang, Dokyun Lee, Param Vir Singh ve Kannan Srinivasan’ın What Makes a Good Image? Airbnb Demand Analytics Leveraging Interpretable Image Features makalesidir. Doğrulanmış profesyonel fotoğraflı ilanların doluluğu %8,98 daha yüksek çıkmıştır. İkinci el araba bulgusu Gregory Lewis’in eBay Motors çalışmasına dayanır. Satıcının fotoğraf ve açıklamayla verdiği bilgi, fiyatı ve satışı belirler.

İade bulguları Narvar’ın The State of Online Returns araştırmasındandır. İadelerin bir numaralı nedeni yanlış beden, uyum ya da renktir (Amazon’da %34, diğer perakendecilerde %46) ve Amerikalı müşterilerin %48’i aynı üründen birkaç beden alıp uymayanı iade eder. Araştırma perakende genelini kapsar.

B2B bulgusunun kaynağı 6sense’in yaklaşık 4.000 katılımcıyla yaptığı The B2B Buyer Experience Report for 2025 araştırmasıdır. Müşteriler satıcıyla ilk teması, satın alma yolculuğunun ortalama %61’i tamamlandığında kuruyor (bir önceki yılın ölçümünde %69); temasların %79’unu satıcı değil alıcı başlatıyor ve alıcıların %94’ü satıcıyı aramadan önce kısa listesini sıralamış oluyor.

KAYNAKÇA

6sense. The B2B Buyer Experience Report for 2025. 6sense, 2025.

Baymard Institute. Cart Abandonment Rate Statistics. Baymard Institute.

Baymard Institute. Product Page UX Best Practices 2026. Baymard Institute, 2026.

Lewis, Gregory. Asymmetric Information, Adverse Selection and Online Disclosure: The Case of eBay Motors. American Economic Review, 2011.

Narvar. The State of Online Returns. Narvar, 2019 (Retail Dive aktarımı).

Sharp, Byron. How Brands Grow: What Marketers Don’t Know. Oxford University Press, 2010.

Zhang, Shunyuan, Dokyun Lee, Param Vir Singh ve Kannan Srinivasan. What Makes a Good Image? Airbnb Demand Analytics Leveraging Interpretable Image Features. Management Science, 2022.

İncelenen ürün sayfaları (22 Ağustos 2026): Trendyol · Hepsiburada · LC Waikiki · Koton · DeFacto · FLO · Madame Coco · Arçelik · Bellona · IKEA · Zen Pırlanta · Atasay.

İnsanlar birbirine benzer ürünleri markaları vasıtasıyla ayırt ederler. Markanın işlevi benzer ürünleri birbirinden ayrıştırmaktır.

Markayı satın alan veya gören insanlar o marka hakkında izlenimler edinirler. Böylelikle marka insanların zihninde, kaliteli-kalitesiz, pahalı-ucuz, kullanımı kolay-zor, müşterisine değer veren-vermeyen gibi çok boyutlu izler bırakmaya başlar. Pazarlamacılar bu izlerin toplamına marka algısı veya marka imajı derler.

Marka aynı zamanda insanların kimliklerini ifade etmeleri için birer araçtır. İnsanlar markalar aracılığıyla kendi kimliklerini ifade ederler: Statü sahibi olurlar, çevreci olurlar, doğal olurlar, akıllı olurlar…

Ama marka mutlaka üst gelir gruplarına hitap eden, pahalı bir marka olmak zorunda değildir. Sütaş, Bim, LC Waikiki gibi kitlesel markalar da çok güçlü markalardır. Bu markaların güçleri, bilinir ve bulunur ve çok sayıda insanın hayatına girmiş olmalarından kaynaklanır.

Bilinir bir markaya sahip olmak, bir fabrika sahibi olmaktan daha değerli olduğu için, “Marka mı, ürün mü?” sorusuna büyük çoğunluk “Marka daha önemlidir.” cevabını verir. Ama unutmamak gerekir ki, markanın üstünlüğü, benzer performans özelliklerine sahip ürünlerin rekabetinde ortaya çıkar. Aynı fiyat mertebesinde, iyi ürüne sahip olan marka her zaman kazanır. Bir markanın bilinirliği ve algısı ne kadar iyi olursa olsun, ortada eğer iyi bir ürün yoksa bu bilinirlik ve algı fayda sağlamaz. Hiçbir şirket, sadece algı yönetimiyle başarılı olamaz.

İşin esası üründür. Ortada pazarlanacak iyi bir ürün yoksa, pazarlamanın sürdürülebilir başarı göstermesi mümkün değildir. Hiçbir markanın gücü, ürünün “ayıbını” örtmeye yetmez.

Bir markanın vaat ettiği kalitede ürünlere sahip olması, büyüme ve karlılığın ön koşuludur. Ürün, beklenen nitelikte olmadığı zaman, markanın tüketiciyle bağı kopar.

Markaya hizmet eden pazarlamacıların ve reklamcıların çabaları ancak ortada iyi bir ürün varsa işe yarar. Eğer ürün müşterilerin beklentilerini karşılamazsa, hiçbir yönetici hiçbir danışman markaya fayda sağlayamaz.

Son yıllarda çok sık duyduğumuz, “imaj her şeydir; ürün hiçbir şeydir.” benzeri abartmalar gerçekten çok tehlikelidir.

Konuyla İlgili Makale ve Linkler

1. Nir Eyal, “Hooked: How to Build Habit-Forming Products"
2. Roberto Friedmann, “Psychological Meaning of Products: Identification and Marketing Applications”
3. Product Management, Wikipedia
4. Martin Cagan, “Behind Every Great Product The Role of the Product Manager”
5. “The Strategic Role of Product Management”
6. Sacha Helfenstein, “Product Meaning, Affective Use Evaluation, And Transfer: A Preliminary Study”
7. Temel Aksoy, Bilinir, Bulunur ve Belirgin Olmak
8. En Güçlü Arama Motoru İnsan Zihnidir
9. Marka Yaratmak Marka Olmak
10. Ürünler Fabrikalarda Markalar Zihinlerde Üretilir

Bunun nedeni, okul yıllarında yaşadığımız duygulardır. Hafızamızda yoğun duygularla eşleşen anıları hiç unutmayız.

İnsan belleği duygu temelli çalışır. Belleğimiz, yaşadıklarımızı onlara eşlik eden duygularla birlikte kaydeder. Bazı olayları hayatımız boyunca hatırlamamamız, onların belleğimize yoğun duygularla birlikte kaydedilmiş olmalarından kaynaklanır.

Duygular ne kadar güçlüysa öğrenme ve hatırlama da o kadar pekişir. Eskiden Fransız köylüleri, erkek çocukları 18 yaşına geldiklerinde, sahip oldukları arazinin sınırını belirleyen 4 noktaya götürüp onları her noktada bir temiz döverlermiş. Çocuklar ömür boyu bu 4 noktayı hatırlasınlar, ailenin varlığına sahip çıksınlar diye. (Clotaire Rapaille)

Büyük depremleri yaşayanlar, aradan yıllar geçse de deprem anında yaşadıklarını hiçbir zaman unutamazlar. Bunun sebebi yaşadıkları yoğun korkudur. Duygular yaşadıklarımızı hafızamıza kazır. Duygusu olmayan anılar ise hafızamızdan silinir.

İnsan kaç yaşında olursa olsun ilk öpüşmesini hatırlar. En beceriksiz öpüşmenin insanın hafızasında bu kadar yer etmesi, yaşadığı duygunun yoğunluğundandır.

Duygular belleğimizin çapalarıdır.

Alışveriş davranışlarımızı da duygularımız belirler. Bir markayı hafızamıza almamızın ve alışverişe çıktığımızda onu satın almamızın ardındaki esas neden duygularımızdır. Elbette insanın aldığı alışveriş kararlarının akılcı nedenleri de vardır ama alışverişte duygular mantıktan daha belirleyici bir rol oynar.

İnsan hafızası elektronik bir kayıt makinası değildir. Sandığımızın aksine bizim hafızamız yaşadığımız olayları kaydederken ve onları hatırlarken tarafsız davranmaz. Çoğu hatıramızı yaşadığımız gibi değil, zihnimizin istediği gibi hatırlarız. Bilinç dışımız olayları kendi arzusuna göre şekilleyip saklar.

Sir Frederic Bartlett, insan zihninin yaşadıklarını kendi ihtiyaç ve beklentilerine uygun bir şekle dönüştürdükten sonra depoladığını söyler. Bu nedenle anılarımız zaman içinde değişime uğrar.

Belleğimiz bir taraftan kırılgan, diğer taraftan da oldukça dirençlidir. Mutluluk yaratan duygular, olumsuz duygulardan daha kalıcıdır. İnsan zihninde olumsuz duyguların etkisi zamanla azalır; olumlu duygular daha uzun süre canlı kalır.

Belleğimiz yaşadığımız her olayı bir bağlam içinde saklar. Hastanede beyaz gömleğiyle hafızamıza kaydettiğimiz doktoru, sokakta gördüğümüzde hatırlamakta zorlanırız. Hatırladığımız her şeyi bir bağlam çerçevesinde, içinde geçtiği mekânla birlikte hatırlarız.

Eski oturduğumuz ya da çalıştığımız yere gitmek zihnimiz üzerinde dramatik bir etki yaratır. Yıllar sonra ilkokul sınıfımızı ziyaret ettiğimizde, daha önce adı aklımıza hiç gelmemiş bir arkadaşımızın adını hatırlarız. 

Marka yöneticilerinin insan hafızasının nasıl çalıştığını bilmeleri gerekir. İnsanlarda duygusal etki yaratan reklamlar hatırlanır; insanlar ihtiyaç anlarında bu markaları akıllarına getirir. 

İnsanların markaları hafızalarına nasıl kaydettikleri ve nasıl hatırladıklarını anlamak marka yönetmenin ön koşuludur. 

Not: İlk kez Ekim 2012 yılında yazdığım bu yazıyı düzenleyerek yeniden yayınladım.

Konuyla İlgili Makale ve Linkler

1. Joshua Foer: Feats of Memory anyone can do, TED Talks
2. Erik du Plessis, “The Advertised Mind”, Jun 2005
3. Tim Ambler, Andreas Ioannides, Steven Rose, “Brands on the Brain: Neuro-Images of Advertising”, 2003
4. The Big Turn off: Using Sex to Sell a Product does not Work—Particularly for Women, Economist, 2007

İnternette bir dakikada veya bir AVM’de on dakikada satın alacağı ürünün son fiyat seviyesini öğrenen insan yine de daha çok indirim vaat eden markaya yönelir. %50 indirim vaat eden marka müşteriye daha cazip görünür.

İnsanın bir ürünü yarı fiyatına aldığı yanılsaması güçlü bir histir. Bu yanılsama indirimin gerçek olmasından değil, mesajın kendisinden kaynaklanır. Müşteri indirim oranı ne kadar yüksekse o kadar “kazandığını” hisseder.

Markaların indirim oyununu ayakta tutan, insanların bu yanılsamasıdır. Hem satan hem satın alan bu oyunu bilir ama oynamaya devam eder. Alan da razıdır satan da.

Sürekli indirim yapma oyunundan çıkmak bir marka için neredeyse imkansızdır. Bu zorluğun en bilinen vakası 2012 yılında Amerika’da JP Penney’in başına geldi.

JP Penney 1902’de kurulmuş, Amerikan orta sınıfının yıllarca tercih ettiği bir zincir mağazadır. Yıllar içinde markanın iş modeli yüksek liste fiyatı, sürekli indirim ekseni üzerine kuruldu. Müşteri mağazaya geldiğinde 50 dolar etiketli bir gömleği çoğu zaman 25 dolara, 100 dolar etiketli bir pantolonu 50 dolara satın alıyordu. Şirket yıl boyu yüzlerce farklı kampanya, hafta sonu fırsatı duyuruyordu. Müşteri bu sistemin bir parçasıydı; haftalık reklamları takip ediyor, doğru günü bekliyor, sonra alışverişe gidiyordu.

Apple’da mağazalardan sorumlu başkan yardımcısı olarak görev yapan Ron Johnson 2011 yılında Apple’dan ayrıldı ve JP Penney’in CEO’su oldu. Apple mağazalarında hiç indirim yapılmıyordu; fiyatlar tutarlıydı, mağaza deneyimi sadeydi. Johnson Apple’da yaptığını JP Penney’de tekrarlayabileceğine inandı. Müşterinin indirim oyunundan sıkıldığını, şişirilmiş liste fiyatlarının insanları aldattığını, gerçek değerin sade ve tek bir fiyatla sunulması gerektiğini düşünüyordu.

25 Ocak 2012’de New York’ta Hudson Nehri kıyısında Apple lansmanlarına benzer bir törenle yeni stratejiyi açıkladı. Adına “Fair and Square” dedi. Plan üç katmanlıydı: ürünlerin büyük çoğunluğu eski liste fiyatlarının yaklaşık %40 altında sabit fiyatla satılacaktı. Belirli ürünler aylık özel fiyatlarla sunulacaktı. Stok eritme zamanlarında en iyi fiyatlar müşteriye duyurulacaktı. Diğer kampanyalar ve hafta sonu indirimleri kaldırıldı. .99 ile biten psikolojik fiyatlama 15 dolara, 25 dolara yuvarlatıldı. Şubat 2012’de yeni sistem yürürlüğe girdi.

Plan müşteriye basit gözüküyordu. Şişirilmiş liste fiyatları yerine gerçek fiyat. Kampanya avı yerine güven. Sürpriz indirim yerine tutarlılık.

Sonuç beklenenin tam tersi oldu. Yılın ilk çeyreğinde satışlar %20 düştü. Yıl sonuna gelindiğinde toplam düşüş %25’i bulmuştu. Johnson Mart 2012’de basına “müşteriyi eğitmemiz gerek” dedi ama müşteri eğitilmek istemiyordu.

On dört ayda şirketin dört milyar dolarlık piyasa değeri eridi. Mağazalardaki müşteri sayısı her ay azaldı. Yönetim kurulu Nisan 2013’te Johnson’ı görevden aldı. Eski CEO Mike Ullman geri çağrıldı. Ullman’ın ilk işi kampanyaları geri getirmek oldu.

Rakipler indirim oyunu oynamaya devam ederken bu oyundan tek başına çıkan marka ayakta kalamaz. Müşteri bir kez indirime alıştıktan sonra normal fiyatı haksız bulmaya başlar. İndirim heyecanını yaşamak ister.

İndirim tehlikeli bir oyundur. Bir kez bu oyunu oynamaya başladıktan sonra içinden çıkmak zordur.