Bir fabrikanın satın alma müdürü yeni bir kompresör için tedarikçi listesini hazırlarken piyasadaki bütün firmaları taramaz. Aklına gelen üç dört firmadan teklif ister. Listeye giremeyen firma, ürünü ne kadar iyi olursa olsun yarışa hiç katılamaz.

Bir satın alma müdürünün satın alma kararı iki ana parçadan oluşur. Birincisi kısa listeyi hazırlamak, ikincisi de kısa listeden bir tedarikçiyi seçip onun ürününü veya hizmetini satın almak. İyi ürünleri ve rekabetçi fiyatları olan çoğu B2B şirketinin satış yapamamasının en önemli nedenlerinden biri, satın alma yapacak şirketlerin kısa listesine girememesidir.

Kısa listeye girmek için, müşteri henüz satın almaya çıkmadan onun aklına girmek gerekir. Bir tedarikçi şirketin sattığı ürüne ya da hizmete bugün ihtiyaç duyup pazara çıkan müşteriler, o tedarikçinin bütün müşteri kitlesinin yaklaşık %5’idir. Kalan %95 bugün ihtiyaç duymadığı için pazar dışındadır ama bu kitle de makinesi eskidiğinde, yeni bir projeye başladığında ya da tedarikçisiyle bir sorun yaşadığında pazara gelecektir. Yarın kısa liste yapacak olanlar bugün bu %95’in içindedir.

B2B’de de iki türlü reklam vardır. Satış reklamları bugün pazara çıkmış %5’lik kitleye satış yapmayı hedefler. Bu reklamlar ürünü, teknik özellikleri, fiyatı ve fiyatın cazibesini vurgular. Marka reklamları ise, bugün pazar dışında olan %95’lik kitlenin aklına markayı bugünden yerleştirmek ve ihtiyaç duydukları gün markayı hatırlamalarını sağlamak için yapılır.

B2B şirketlerinin çoğu sadece satış reklamı yapar. Sektör dergisine ürünün fotoğrafını ve teknik özelliklerini gösteren ilanlar verir, müşteri listelerine yeni fiyatları ve kampanyaları duyuran e-postalar gönderir, Google’da ürünü arayan müşterilerin karşısına çıkmak için anahtar kelime reklamları yapar, fuarda standa gelen ziyaretçinin kartvizitini alır ve ertesi hafta o ziyaretçiyi arar.

Bunların hepsi gerekli işlerdir çünkü bu reklamlar bugün satın almaya hazır müşteriye şirketin satış yapma ihtimalini artırır ama bu reklamların hiçbiri bugün pazar dışında olan %95’lik potansiyel müşterinin aklına markayı yerleştirmez.

B2B şirketlerinin bugün satın almaya hazır olan %5’lik kitleye satış reklamı yapması akılcı görünür. İleriki dönemlerde satın alacak müşterilere reklam yapmak ise çoğu B2B yöneticisine parayı sokağa atmak gibi gelir. Ama araştırmalar B2B müşterilerinin %86’sının satın almaya aklındaki bir tedarikçi listesiyle başladığını ve %92’sinin sonunda bu listedeki tedarikçilerden birini seçtiğini gösterir. İster B2C ister B2B müşterisi olsun, insanlar hangi markayı satın alacaklarına satın alma aşamasından çok daha önce karar verirler.

B2B ve B2C pazarlarda bir müşterinin daha önce hiç duymadığı ama kendisine iyi bir fiyat sunan markalardan satın alma yapması da mümkündür. Ama genel kural olarak insanlar akıllarına daha önce girmiş ve ihtiyaç anında zihinlerinde canlanan markalara yönelirler. Sadece satın alma aşamasındaki %5’lik kitleye satış reklamı yapan markalar ise çoğu zaman çok geç kalmış markalardır.

Marka reklamı tarlaya tohum atmaya benzer. Bugün tohum atmayan çiftçi gelecek yaz biçecek bir şey bulamaz. B2B şirketleri her dönem hasat etmek isterler ama tohum ekimini hep ertelerler.

Pazar dışındaki %95’in aklına bugünden girmek için yapılacak marka reklamının dili satış reklamının dilinden farklıdır. Bugün değil de ileride satın alma yapacak müşterinin dikkatini çeken ve aklında kalan şey duygudur. İnsan duygularına hitap eden bir reklamı, ürüne hiç ihtiyacı olmasa da izler ve hatırlar. Marka, reklamlarında bir duygu aktardığı zaman müşterilerin zihnine girer.

2010 ile 2021 arasında dünyanın farklı ülkelerinde yapılmış 435 B2B kampanyasını inceleyen bir araştırma, B2B şirketlerinin tüketici markalarına kıyasla reklamlarında ürün bilgisi vermeyi yaklaşık 2 kat daha fazla, insanların duygularına seslenmeyi yaklaşık 4 kat daha az tercih ettiğini gösterdi.

B2B şirketleri duygu içeren reklamların sadece tüketici markalarına özgü olduğunu düşünür. Oysa B2B’de satın alma kararını verenler de insandır ve onlar da duygularıyla karar verirler. İşyerlerine gelirken duygularını evde bırakmazlar.

Volvo, kamyon reklamlarında ürün özelliklerini sıra dışı bir yolla anlatmayı başarmış bir markadır. Volvo’nun reklam filmlerinin en ünlüsünde Jean-Claude Van Damme, yan yana geri giden iki kamyonun arasında, yan aynalarına basarak ayakta durur. Kamyonlar asfalt yolda geri giderken yavaş yavaş birbirinden uzaklaşır, Van Damme bacaklarını iki yana açar ve iki kamyonun arasında yatay olarak durarak Volvo kamyonlarının direksiyon hassasiyetini anlatır. Film kamyonun tek bir özelliğini gösterir ama bunu mantıksal bir söylemle değil, izleyeni şaşırtarak yani duygu aktararak yapar.

Bu reklam kampanyasının filmleri 100 milyonun üzerinde izlendi. Kamyon müşterilerinin %85’i markadan ve kampanyadan haberdar oldu, satın alma niyetleri %40’tan fazla arttı.

İngiltere’nin en büyük telekomünikasyon şirketi BT de iş dünyasına yönelik reklamlarında kullandığı kuru mantıksal dili terk ederek farklı bir yol izledi. İyi ilişkilerin iyi iş getirdiği fikrinden yola çıktı ve iş hayatında birbirinin hayatını değiştirmiş insanları yıllar sonra yeniden konuşturan filmler çekti. Bu filmlerden birinde Francesca Brown, yıllar önce kendisine inanan eski patronunu arar ve ona teşekkür eder. Brown bugün, yoksul mahallelerdeki genç kızları futbolla destekleyen bir kuruluşun kurucusudur. BT bu duygu yüklü filmleri üç yıl boyunca yayınladı.

Kampanya markaya duyulan güveni artırdı ve harcanan her 1 sterline karşılık 3 sterlinden fazla kazandırdı. İki örnek de B2B şirketlerinin, müşterilerin duygularına hitap eden reklamlarla onların zihinlerine girebildiğini gösterir.

Peki bir B2B şirketi reklam bütçesini bu iki kitle arasında nasıl bölmelidir? Bilimsel araştırmalara göre uzun dönemde en iyi sonucu, bütçesinin kabaca yarısını bugün pazara çıkmış %5’e, diğer yarısını yarın pazara gelecek %95’e harcayan şirketler alır. Yani satış reklamı da marka reklamı da bütçeden aşağı yukarı eşit pay alır.

Bugün pazara çıkmış, satın almaya hazır müşteriye satış reklamı yapmak her şirketin yapmak zorunda olduğu bir iştir. Satış ekibinin önüne ilgili müşteriyi getiren reklam şirketin bugününü ayakta tutar. Sorun bu tür reklamlar yapmak değil, sadece bu tür reklam yapmakla yetinmektir.

Sadece satış reklamı yapan şirketler, yaptıkları reklamın etkisini hemen gördükleri için bu yöntemi sürdürürler ama pazar dışındaki %95’lik kitleye marka reklamı yapmayarak ne kaçırdıklarını hiçbir zaman ölçemezler.

Danışmanlık yaptığım B2B şirketlerinin patronlarına bu dengeyi kabul ettirmekte perakende patronlarına kıyasla çok daha fazla zorlanıyorum. B2B patronları marka reklamlarına ayıracakları parayı çoğu zaman satış ekibinden esirgedikleri bir kaynak gibi görüyorlar. Oysa o para satış ekibinden alınmış bir kaynak değil, satış ekibinin yarınki müşterisine yapılmış bir yatırımdır. İnsan hafızasının nasıl çalıştığını bilmeyenler bu harcamayı israf olarak görürler ama reklamın israf gibi görünen kısmı, markayı büyüten kısımdır.

B2B şirketleri için televizyon genellikle doğru bir mecra değildir ama YouTube, Instagram veya LinkedIn pekâlâ geniş kitlelere ulaşmak için kullanılabilir.

Yarının müşterisinin aklına girmenin en iyi yollarından biri, bir fikri sahiplenmek ve onu ısrarla anlatmaktır. Türk şirketlerinde çok değerli reklam fikirlerini kısa sürede tüketme alışkanlığı var. Şirket bir fikirle yola çıkar, birkaç ay sonra hevesi kaçar, yeni bir fikrin, yeni bir trendin peşine düşer. Yöneticiler markanın içinde yaşadıkları için kendi reklamlarından sıkılırlar ama potansiyel müşteriler henüz reklamın farkında bile değildir.

İnandığı bir fikri uzun süre yayında tutan ve daha çok mecrada yayınlayan B2B şirketlerinin kampanyaları daha etkili oluyor. İngiltere’de BT, iyi ilişkilerin iyi iş getirdiği fikrinin arkasında kararlılıkla durarak, bu fikri üç yıl boyunca altı filmle anlattı. Kısa sürede kendi fikirlerinden vazgeçen B2B şirketleri, böyle yaparak çok değerli bir yöntemden kendilerini mahrum ederler.

Bir B2B markasının bir fikre iman etmesi, aynı fikri yıllarca, her mecrada ve müşteriyle karşılaştığı her yerde tekrar etmesi demektir. Fuardaki stant, sektör dergisindeki ilan, LinkedIn’deki paylaşım, satış temsilcisinin sunumu ve teklif dosyasının kapağı aynı fikri taşıdığında marka hafızaya girer. Her mecrada farklı bir şey söyleyen markalar ise her seferinde sıfırdan başlar.

B2B markalarının büyümesinin yolu, yarın ihtiyaç duyacak müşterilerin aklına bugünden girmektir. Yalnızca bugün pazara çıkmış müşteriye satış reklamı yapan B2B markaları, çok etkin reklam yaparak küçülebilir.

MERAKLISI İÇİN NOTLAR

Bu yazının iki ana kaynağından birincisi, Ehrenberg-Bass Enstitüsü’nden John Dawes’ın LinkedIn B2B Enstitüsü için yazdığı Advertising Effectiveness and the 95-5 Rule makalesidir. İkincisi, LinkedIn B2B Enstitüsü’nün WARC ve Lions ile birlikte 2021’de yayımladığı, James Hurman’ın hazırladığı The B2B Effectiveness Code raporudur.

Dawes %95-5 kuralını satın alma sıklığından çıkarmıştır. Şirketler ana bankalarını ya da hukuk bürolarını ortalama 5 yılda bir değiştirir. Bu hesapla şirketlerin bir yıl içinde %20’si, üç aylık bir dönemde ise yaklaşık %5’i pazardadır. Dawes %95’in kesin bir kural olmadığını, müşterilerin çok büyük bölümünün herhangi bir anda pazarda bulunmadığını anlatmak için kullandığı bir kestirme olduğunu söyler. Oran kategorinin satın alma sıklığına göre değişir. Ortalama 2 yılda bir satın alınan bir kategoride üç aylık bir dönemde pazarda olanların oranı %13 civarındadır. Dawes, kendi kategorisindeki oranı öğrenmek isteyen şirketlere müşterilerine ürünü ne sıklıkta satın aldıklarını sormalarını önerir.

Dawes’a göre reklamı görenlerin çoğu yakın zamanda satın almayacağı için marka reklamlarının amacı, insanları satın almaya yönlendirmek değil, markayla ilgili hafıza kalıpları oluşturmak ve bu hafızayı tazelemek olmalıdır. Bugün pazarda olan müşteriyi hedeflemek de tek başına yetmez, çünkü insanlar satın alırken yeni marka aramaktan çok hafızalarını kullanır ve akıllarındaki markaları tercih ederler. Dawes’ın bulgusunu Büyük Marka Nasıl Olunur? kitabımın Bilinirlik bölümünün notlarında ayrıntılı anlatmıştım. Aynı kitabın “Sadece Satış Reklamı Yapan Markalar Küçülebilir” yazısı bu kuralı bütün markalar için anlatır, bu yazı ise bu ilkenin B2B pazarlardaki yansımasıdır.

Satın alma müdürünün tedarikçi listesini aklına gelen markalardan yazması, Büyük Marka Nasıl Olunur? kitabımda anlattığım ihtiyaç anları, yani kategorinin akla geldiği anlar (KAGA) çerçevesinin B2B’deki karşılığıdır. Jenni Romaniuk’un Category Entry Points in a B2B World çalışması bu çerçeveyi B2B pazarlara taşır. Bu yazıda kısa liste olarak adlandırdığım kavram, Büyük Marka Nasıl Olunur? kitabımın “Her Alışverişçinin Bir Marka Seçkisi Vardır” yazısında marka seçkisi adıyla anlattığım kavramdır.

Müşterilerin satın almaya akıllarındaki bir listeyle başladığını gösteren rakamlar, Google’ın Bain & Company ile birlikte 2022’de Amerika Birleşik Devletleri’nde 1.208 B2B müşterisiyle yaptığı B2B Discovery to Devotion araştırmasına dayanır. Google’ın araştırmayı anlatan The New B2B Landscape yazısına göre müşterilerin %86’sının satın almaya başlamadan önce aklında değerlendirmek istediği bir tedarikçi listesi vardır ve %92’si satın almayı bu listedeki tedarikçilerden yapar. Araştırma tek bir ülkede yapılmış bir ankettir.

Aynı yöndeki ikinci kaynak, 6sense’in Kuzey Amerika, Avrupa ve Asya-Pasifik’te yaklaşık 4.000 B2B müşterisiyle yaptığı The B2B Buyer Experience Report for 2025 araştırmasıdır. Araştırmaya göre müşterilerin %94’ü satıcılarla görüşmeden önce kısa listesini tercih sırasına dizer. Müşteriler satıcıyla ilk teması satın alma yolculuğunun ortalama %61’i tamamlandığında kurar ve bu temasların %79’unu kendileri başlatır. Önce tercih ettikleri tedarikçiyi ararlar ve %77 oranında ondan satın alırlar. Kazanan tedarikçi %95 oranında müşterinin ilk gün oluşturduğu kısa listede mevcut olan tedarikçidir. Bu bulgular, yazıdaki iki önermenin kaynağıdır. Satın alma kararı kısa listeyi hazırlamak ve listeden bir tedarikçiyi seçmek olarak iki parçadan oluşur ve kısa listeye giremeyen şirket satış yapamaz.

6sense’in bulgularını okurken iki sınırı akılda tutmak gerekir. Müşterinin aklındaki tedarikçi yalnızca reklamla oluşmaz, başarılı satın almaların %85’inde müşterinin seçtiği tedarikçiyle daha önce doğrudan deneyimi vardır. Ayrıca 6sense, B2B şirketlerine pazarlama yazılımı satan bir şirkettir.

Hurman’ın raporu, WARC ve Lions’ın reklam etkililiği veri tabanlarındaki 2010-2021 dönemine ait 435 B2B vakasını inceler ve bunları tüketici markalarının vakalarıyla karşılaştırır. Vakalar tek bir ülkeye ait değildir, dünyanın farklı ülkelerindeki etkililik yarışmalarından gelir. Yazıdaki 2 kat ve 4 kat değerlerini raporun 10. sayfasındaki grafikten okuyup yuvarladım, rapor bu değerleri sayı olarak vermez.

Rapor, B2B’de akılcı ve bilgilendirici reklamın kısa dönemde satışı artırmakta, duygu yüklü reklamın ise uzun dönemde marka inşa etmekte daha etkili olduğunu Les Binet ve Peter Field’ın bulgularına dayanarak söyler. Duygunun reklamdaki yerini Büyük Marka Nasıl Olunur? kitabımın “Duygusuz Marka Reklamı Olmaz” yazısında anlatmıştım.

Volvo Trucks örneği de aynı raporda yer alır. Yazıda Volvo ve BT için verdiğim rakamların hepsi raporun aktardığı rakamlardır. Rapora göre BT’nin kampanyası harcanan her 1 sterline karşılık 3,16 sterlin kazandırmıştır. Van Damme filmi, raporun “epic split” adıyla andığı filmdir. Filmin Volvo’nun direksiyon sisteminin kararlılığını ve hassasiyetini göstermek için çekildiği bilgisi, Volvo Trucks’ın 14 Kasım 2013 tarihli basın bülteninde yer alır. Volvo Trucks için verilen %85, markanın ve kampanyanın müşteriler arasında bilinme oranıdır.

BT kampanyasının ayrıntıları IPA’nın yayımladığı vaka özetinde yer alır. Özete göre BT, daha iyi ilişkilerin daha iyi iş getirdiği fikrini üç kampanya ve altı marka filmiyle anlatmıştır. Francesca Brown’ın eski patronunu aradığı filmi ise The Drum’ın kampanyanın “Moments” adlı bölümünü tanıtan haberi aktarır. Habere göre filmlerdeki konuşmalar gerçektir ve önceden yazılmamıştır. Brown’ın 2013’te kurduğu Goals 4 Girls’ün, dışlanmış çevrelerden gelen kız çocuklarını ve genç kadınları futbol yoluyla desteklediği bilgisi Birleşik Krallık Başbakanlığı’nın Points of Light ödül sayfasındadır.

Satış reklamı ile marka reklamı arasındaki denge Les Binet ve Peter Field’ın The 5 Principles of Growth in B2B Marketing çalışmasına dayanır. Hurman’ın raporu bu oranı %54 satış reklamı, %46 marka reklamı olarak aktarır. Büyük Marka Nasıl Olunur? kitabımda aynı bulguyu okurun kolay kavraması için %55’e %45 olarak yuvarlamıştım. Bu yazıda aynı dengeyi kabaca yarı yarıya diye yazdım. Rapor B2B’de kampanyaların giderek küçülmesinin nedenleri arasında performans pazarlamasının büyümesini ve genel olarak markaların kısa vadeyi ön plana çıkartmasını sayar.

Yazıda fikre iman dediğim kavramın rapordaki karşılığı Creative Commitment’tır. Rapor her kampanyaya medya bütçesi, yayın süresi ve kullanılan mecra sayısına göre 3 ile 15 arasında bir puan verir. Raporun bulgusuna göre tüketici kampanyalarının ortalama puanı 6,8, B2B kampanyalarınınki 5,9’dur. B2B kampanyalarının ortalama puanı 2011’de 8’in üzerindeyken 2020’de 5 civarına düşmüştür.

Yöneticilerin kendi reklamlarından sıkılıp, bu reklamları hedef kitle henüz fark etmeden değiştirmesini Büyük Marka Nasıl Olunur? kitabımın “Reklamlarınız Ne Kadar Tutarlı?” yazısında, trend peşinde koşmayı da “Yenilik Safsatası” yazısında anlatmıştım.

Hurman’ın raporunun B2B şirketlerinin bugünkü davranışını gösteren bulguları, Binet ve Field’ın IPA verisiyle yaptığı çalışmalarla ve Ehrenberg-Bass Enstitüsü’nün bulgularıyla örtüşür.

Bu yazının ana fikri, B2B markalarının da tüketici markaları gibi yarının müşterisinin aklına bugünden girerek büyüdüğüdür. B2B şirketleri bugün pazara çıkmış müşteriye satış yapmakta ustalaşmıştır. Yarının müşterisinin aklına girmek ise bütçenin kabaca yarısını marka reklamına ayırmayı, geniş kitleye seslenmeyi ve bir fikri yıllarca ısrarla anlatmayı gerektirir.

KAYNAKÇA

6sense. The B2B Buyer Experience Report for 2025. 6sense, 2025.

Aksoy, Temel. Büyük Marka Nasıl Olunur? Markaları Büyüten Kanıtlanmış Pazarlama Kanunları. Doğan Yayınları, 2026.

Binet, Les ve Peter Field. The 5 Principles of Growth in B2B Marketing: Empirical Observations on B2B Effectiveness. LinkedIn B2B Enstitüsü, 2019.

Dawes, John. Advertising Effectiveness and the 95-5 Rule: Most B2B Buyers Are Not in the Market Right Now. LinkedIn B2B Enstitüsü ve Ehrenberg-Bass Enstitüsü, 2021.

Google. The New B2B Landscape: A Guide to Connecting with B2B Buyers. Marketing Dive, sponsorlu içerik, t.y.

Hurman, James. The B2B Effectiveness Code: Creativity and Effectiveness in B2B Marketing from 2010-2021. LinkedIn B2B Enstitüsü, WARC ve Lions, 2021.

Institute of Practitioners in Advertising. Proving the Power of Emotion in Business. IPA, t.y.

Points of Light. Goals 4 Girls. Birleşik Krallık Başbakanlık Ofisi, t.y.

Romaniuk, Jenni. Category Entry Points in a B2B World: Linking Buying Situations to Brand Sales. LinkedIn B2B Enstitüsü ve Ehrenberg-Bass Enstitüsü, 2022.

The Drum. BT: Moments by Now. The Drum, t.y.

Volvo Trucks. Jean-Claude Van Damme and Volvo Trucks Perform World-First Stunt. Basın bülteni, 2013.

Çok iyi ürünler üretiyorsunuz. Ürün kaliteniz global markalarla aynı.  

Üstelik üretim süreçlerinde verimliliği yakaladığınız ve maliyetlerinizi kontrol edebildiğiniz için fiyatlarınız da rekabetçi.

Ama ürettiğiniz ürünleri satmak için bayilere, online sitelere ya da sizin ürünlerinizi kendi markalarıyla pazarlayan büyük markalara ihtiyacınız var. Onlar sizden satın almasa üretim hacminiz düşer, dengeleriniz bozulur. 

Sorunlarınız bununla da bitmiyor. Çünkü sattığınız fiyattan da memnun değilsiniz. Fiyat seviyeniz ürün kalitenizin hep altında kalıyor. Hak ettiğiniz fiyattan satmak bir yana, bu şirketler sizden hep daha çok indirim istiyor. İndirim yaptıkça maliyetlerinizi azaltmak yoluna gidiyorsunuz. Bu da sizin ürün kalitenizin düşmesine neden oluyor. 

Düşen karlılık oranlarını telafi etmek için üretim hacminizi yüksek seviyede tutmak zorunda kalıyorsunuz. Ama kaderinizin bayilerin ve toptancıların elinde olması sizi tedirgin ediyor. Her geçen gün pazarlık gücünüzün azaldığını hissediyorsunuz. Geçmişle kıyasladığınızda fiyat seviyenizin ve karlılığınızın sürekli düşüşte olduğunu görüyorsunuz. 

Bütün bunların nedeni, kendi satış kanalınızın olmaması ve nihai müşterinin markanızı tanımaması. Tersinden söylemek gerekirse, sizden satın alıp daha yüksek fiyatta satabilen şirketlerin sizden fazlası, onların markalarının bilinir olması ve nihai müşteriye erişim imkanları.

Pazarlama yapmak sadece iyi ürün yapıp rekabetçi bir fiyatla satmaktan ibaret değildir. Eğer bu iki özellik pazarlama yapmaya yetseydi bugün Kocaeli, Bursa, Denizli, Konya, Kayseri, Malatya, Gaziantep dünya markalarıyla dolup taşardı. Maalesef Türkiye’de sanayiciler mükemmel ürünler üretip bunları en makul fiyata satarak aslında yapmaları gereken işlerin yarısını yapıyorlar. Yarısını yaptıkları için de marka olamıyorlar.

Peki bu şirketlerin ne yapması gerekir?

Pazarlama ürün, fiyat, satış kanalı ve marka bilinirliğini birlikte yönetmek demektir. Eğer sadece ürünü ve fiyatı yönetirseniz bayilerin ve toptancıların yönettiği bir sistemin tedarikçisi olursunuz.

Pazarlamanın diğer gereklilikleri olan satış kanalı ve marka bilinirliği tarafını geliştirmek için bugün her B2B şirket dijital imkanları kullanarak dünyanın her yerine markasını duyurabilir ve bu pazarlarda satış yapabilir.

Bugün dünyanın neresinde olursa olsun, bir ürüne veya hizmete ihtiyaç duyan her şirket Google veya Youtube’da araştırma yapıyor. Kısa bir zaman harcayarak karşısına çıkan seçeneklerden çoğunu eleyip, bir iki markayı hafızasına alıyor ve bu markalardan birini satın alıyor. 

Siz de dijital pazarlama yöntemlerini kullanarak dünyanın her yerine satış yapabilirsiniz.

Konuyla İlgili Makale ve Linkler

1. The evolution of consumer behavior in the digital age
2. The Evolution of Inbound Marketing
3. How Digital Transformation Is Driving Customer Experience
4. How to Create an Effective Customer Journey Map
5. Satın Alma Yolculuğu Nedir?
6. Alışverişci Nasıl Davranır?
7. İçerik Pazarlaması Nasıl Yapılır?
8. Dijital Müşteri Davranışları

İnternette bir dakikada veya bir AVM’de on dakikada satın alacağı ürünün son fiyat seviyesini öğrenen insan yine de daha çok indirim vaat eden markaya yönelir. %50 indirim vaat eden marka müşteriye daha cazip görünür.

İnsanın bir ürünü yarı fiyatına aldığı yanılsaması güçlü bir histir. Bu yanılsama indirimin gerçek olmasından değil, mesajın kendisinden kaynaklanır. Müşteri indirim oranı ne kadar yüksekse o kadar “kazandığını” hisseder.

Markaların indirim oyununu ayakta tutan, insanların bu yanılsamasıdır. Hem satan hem satın alan bu oyunu bilir ama oynamaya devam eder. Alan da razıdır satan da.

Sürekli indirim yapma oyunundan çıkmak bir marka için neredeyse imkansızdır. Bu zorluğun en bilinen vakası 2012 yılında Amerika’da JP Penney’in başına geldi.

JP Penney 1902’de kurulmuş, Amerikan orta sınıfının yıllarca tercih ettiği bir zincir mağazadır. Yıllar içinde markanın iş modeli yüksek liste fiyatı, sürekli indirim ekseni üzerine kuruldu. Müşteri mağazaya geldiğinde 50 dolar etiketli bir gömleği çoğu zaman 25 dolara, 100 dolar etiketli bir pantolonu 50 dolara satın alıyordu. Şirket yıl boyu yüzlerce farklı kampanya, hafta sonu fırsatı duyuruyordu. Müşteri bu sistemin bir parçasıydı; haftalık reklamları takip ediyor, doğru günü bekliyor, sonra alışverişe gidiyordu.

Apple’da mağazalardan sorumlu başkan yardımcısı olarak görev yapan Ron Johnson 2011 yılında Apple’dan ayrıldı ve JP Penney’in CEO’su oldu. Apple mağazalarında hiç indirim yapılmıyordu; fiyatlar tutarlıydı, mağaza deneyimi sadeydi. Johnson Apple’da yaptığını JP Penney’de tekrarlayabileceğine inandı. Müşterinin indirim oyunundan sıkıldığını, şişirilmiş liste fiyatlarının insanları aldattığını, gerçek değerin sade ve tek bir fiyatla sunulması gerektiğini düşünüyordu.

25 Ocak 2012’de New York’ta Hudson Nehri kıyısında Apple lansmanlarına benzer bir törenle yeni stratejiyi açıkladı. Adına “Fair and Square” dedi. Plan üç katmanlıydı: ürünlerin büyük çoğunluğu eski liste fiyatlarının yaklaşık %40 altında sabit fiyatla satılacaktı. Belirli ürünler aylık özel fiyatlarla sunulacaktı. Stok eritme zamanlarında en iyi fiyatlar müşteriye duyurulacaktı. Diğer kampanyalar ve hafta sonu indirimleri kaldırıldı. .99 ile biten psikolojik fiyatlama 15 dolara, 25 dolara yuvarlatıldı. Şubat 2012’de yeni sistem yürürlüğe girdi.

Plan müşteriye basit gözüküyordu. Şişirilmiş liste fiyatları yerine gerçek fiyat. Kampanya avı yerine güven. Sürpriz indirim yerine tutarlılık.

Sonuç beklenenin tam tersi oldu. Yılın ilk çeyreğinde satışlar %20 düştü. Yıl sonuna gelindiğinde toplam düşüş %25’i bulmuştu. Johnson Mart 2012’de basına “müşteriyi eğitmemiz gerek” dedi ama müşteri eğitilmek istemiyordu.

On dört ayda şirketin dört milyar dolarlık piyasa değeri eridi. Mağazalardaki müşteri sayısı her ay azaldı. Yönetim kurulu Nisan 2013’te Johnson’ı görevden aldı. Eski CEO Mike Ullman geri çağrıldı. Ullman’ın ilk işi kampanyaları geri getirmek oldu.

Rakipler indirim oyunu oynamaya devam ederken bu oyundan tek başına çıkan marka ayakta kalamaz. Müşteri bir kez indirime alıştıktan sonra normal fiyatı haksız bulmaya başlar. İndirim heyecanını yaşamak ister.

İndirim tehlikeli bir oyundur. Bir kez bu oyunu oynamaya başladıktan sonra içinden çıkmak zordur.

Aslında insanın bu çabasının satıcıların yaptıklarından pek farkı yoktur. Kendi fikrini ailesine ya da arkadaşına kabul ettirmek isteyen insan da işi satış yapmak olan satıcıların kullandığı yöntemleri kullanır. Bu anlamda herkes her gün “satış” yaparak hayatını sürdürür.  

Peki insanın kendi fikrini karşısındakine “satması” için hangi özelliklere sahip olması gerekir?

Daniel Pink’e göre bir insanın iyi satıcı olması için dört temel özelliğe sahip olması gerekir:

1. Hazırlık

Satış daha müşteriyle karşılaşmadan önce başlar. Her satıcının kendini satışa hazırlaması, kendini motive etmesi gerekir. 

Kimse asık suratlı, kötümser insanlara muhatap olmak istemez. Kimse mecbur kalmadıkça bu tür insanlardan alışveriş yapmaz. Bu nedenle her satıcının “güler yüzlü” ve “iyimser” olması şarttır. İyimserlik bulaşıcı olduğu için insanlar olumlu tavırlara olumlu cevap verme eğilimi gösterir. Satıcının olumlu bir tavırda olması satışın ön koşuludur. 

Bununla birlikte satıcının kendine aşırı güven içinde olmaması gerekir. Aşırı güven insanı kaba ve buyurgan yapar; dolayısıyla satış kaybettirir. Satıcının “Benden iyisi yok.” diye düşünmesi yerine “Acaba elimden gelenin en iyisini yapabilecek miyim?” diye düşünmesi en doğrusudur. Kendisini yapıcı bir tonda sorguladığı zaman insan zihni “daha iyisini yapmak için” hazırlık yapar. Bu da başarı için zemin hazırlar.

Her satıcı satışa başlamadan önce kendisini olumlu bir şekilde sorgulamalıdır.

2. Müşteriyle aynı dalga boyuna gelme 

Satıcının öncelikle kendisini müşterisinin yerine koyması gerekir. Bütün iyi satıcılar müşterileriyle aynı dalga boyuna girebilen, onların duygularını paylaşabilen, dünyayı onların gözünden görebilen insanlardır. Empati kuramayan insandan satıcı olamaz

İnsanın empati kurabilmesi için vücut dilini de ses tonunu da nefes alış verişini de karşısındakiyle akort etmesi gerekir. William W. Maddux, Elizabeth Mullen ve Adam Galinsky’nin yaptıkları deneylerde, karşısındakinin mimiklerini ve ses tonunu onlara yansıtan insanların daha etkili bir iletişim kurduklarını ve satışta daha başarılı olduklarını kanıtladılar.  

Yine aynı araştırmacıların lokantalarda yaptıkları deneyler, müşterilerin siparişlerini onların söyledikleri gibi tekrar eden garsonların %70 daha fazla bahşiş aldığını gösterdi.

3. Karmaşık olanı netleştirme

İyi satıcılar, sanılanın aksine dışa dönük ve çok konuşanlardan değil, daha sakin ve alçakgönüllü insanlardan çıkar. Dinlemeyi ve anlamayı bilen insanlar daha iyi satıcı olurlar.

Satış yapmanın en etkili yolu, insanların tarif etmekte zorlandıkları ihtiyaçlarını anlamak ve durumu netleştirmektir. Bu özellik bütün iyi satıcılarda vardır. Hepsi iyi soru sorarlar ve dikkatle dinlerler.

İyi satıcı, insanları anlayıp onların ihtiyaçlarını karşılamak için içten bir çaba gösteren insandır. Bu nedenle iyi satıcı, müşterinin parasını değil ihtiyacını görür. Böyle davrandığı zaman satışın kendiliğinden geleceğini bilir.

4. Reddedilmeyle başa çıkma

Bir insanın her seferinde karşısındakini ikna etmesi, bir satıcının her girişiminde satış yapması mümkün değildir. 

“Bir düşüneyim.”, “Tekrar uğrarım.”, “Belki sonra.”, “Teşekkür ederim.” gibi ret cümleleri satıcıların bir gün boyunca en sık duydukları cümlelerdir. Dünyada en çok reddedilen insanlar satıcılardır. 

Seligman ve Schulman’ın sigorta satıcıları üzerinde yaptığı araştırmalar, başarılı satıcıların hepsinin reddedilmeyle baş edebilen insanlar olduğunu gösterdi. Bunlar müşteriler tarafından reddedildikleri zaman, reddedilmenin kendi kişiliklerine kast edilmiş bir davranış olmadığının bilincinde olan, durumu kişiselleştirmeyen insanlardır.  

Daha da önemlisi iyi bir satıcı reddedildiği zaman “Her zaman reddediliyorum.” diye bir genelleme yapmayan, reddedilmenin o sefere özgü olduğunu düşünen ve bir sonraki seferde başarılı olabileceği inancını koruyan insandır. Başarılı satıcıların hepsi “Hep beni reddediyorlar.” düşüncesinden uzak dururlar. Kendileri kadar başka satıcıların da reddedildiğini, reddedilmenin satışın doğasında olduğu bilirler.

Not: Bu yazıyı ilk kez Nisan 2019 tarihinde yayınladım.

Konuyla İlgili Makale ve Linkler

1. Martin E. Seligman & Peter Schulman, Explanatory Style as a Predictor of Productivity and Quitting Among Life Insurance Sales Agents, Research Gate
2. Daniel Pink

Ajans ekibi toplantının başında kurucularını anlattı. Tarihçelerini anlattı. Şirket yapılarını anlattı, kimin hangi işi yaptığını, nasıl çalıştıklarını anlattı. Ne kadar büyük müşterilere hizmet ettiklerini anlattı. Aldıkları ödülleri anlattı. Anlatmaya doyamadılar. Ne kadar çok anlatırlarsa bizim onlardan o kadar etkileneceğimizi zannediyorlardı.

Oysa biz daha ilk dakikalarda sıkılmaya başlamıştık. Bir saatlik toplantının kırk dakikası geçtikten sonra bize nasıl yardımcı olacakları sordular. Biz onlardan ne istediğimizi anlattık. Bizi dinlediler ama bizi anladıklarını ifade etmediler. Bizim sorunumuzu çözecek yetkinlikleri olduğunu da söylemeye gerek duymadılar. Muhtemelen ilk kırk dakikada anlattıklarından ne kadar iyi olduklarını anlamamızı bekliyorlardı. Oysa dinlediklerimiz jenerik başarı hikâyeleriydi. Bizi hiç etkilememişti.

Web siteleri, sosyal medyaları, reklamları işe yaramayan çoğu marka bu yanlışı yapar. Markalar kendi hikâyelerini anlatırlar. Sahnenin tam ortasına kendilerini koyup, kendilerini hikâyenin kahramanı yaparlar.

Oysa insanlar markalara bir ihtiyaçlarını çözmek için para verirler. Kadın gideceği davette insanları etkilemek için elbise arıyor ya da evde giymek için rahat bir giysi arıyordur. Her ikisi de farklı ihtiyaçtır, farklı çözüm gerektirir. B2B satın alma yöneticisinin yeni çıkaracakları ürüne doğayı kirletmeyen ambalaj arayışı da bir ihtiyaçtır ve yönetici bu ihtiyacı çözecek bir marka arıyordur.

Aslında markaların hepsi insanların ihtiyaçlarını çözecek ürün ve hizmet üretmek için vardırlar ama sıra iletişime gelince var oluş nedenlerini unutup kendilerini anlatma telaşına düşerler.  Ben bunu damdan düşen adamın başına gidip, “Bizim tutkumuz insanlara yardım etmektir.”, “Vizyonumuz damdan düşen kimsenin olmayacağı bir dünyadır.”, “Kurucumuz 1951 yılında bu şirketi tek başına kurma cesareti göstermiş ve kararlılıkla bugünlere getirmiştir.”, “Şirketimiz bugüne kadar 12 ulusal ödül almıştır.” demeye benzetiyorum.

Bu sırada damdan düşen adam çaresiz bir şekilde kendi derdine deva olacak bir çözüm arıyordur. Aslında markanın bu adama sunduğu bir çözüm vardır ama nedense marka adama bu çözümü anlatmak yerine kendi hikâyesini anlatmaya odaklanır ve müşteri de çözümü başka yerde arar.

Kimse markaların hikâyelerini merak etmez. Herkes kendi hayatına, kendi hedeflerine, kendi önceliklerine odaklıdır. Bir reklam izlerken ya da bir markanın web sitesine bakarken insanların zihninden tek bir soru geçer. “Bu marka benim hangi işimi görür?” Eğer marka bu soruya net bir cevap vermiyorsa markanın yaptığı bütün iletişim kuru gürültüdür. Harcadığı para çöpe gider.

Peki neden markalar bu hatayı bu kadar yaygın olarak yaparlar? Çünkü insanın kendi hikâyesini anlatmak doğal bir dürtüdür. Şirket kurucuları yıllardır emek verdikleri işi anlatmaktan büyük heyecan duyarlar. Reklam ajansları da bu heyecanı körükler. “Markanızın hikâyesini anlatalım” derler. Bu nedenle “marka hikâyesi anlatmak” pazarlama dünyasının en çok tekrarlanan tavsiyesidir. Ama bu tavsiyenin içi boştur. Hiçbir işe yaramaz.

Müşteri markayı tanımadan önce markanın kendisini tanımasını, sorununu anlamasını, çözüm sunmasını ister.

Müşteriyle ilk karşılaştığınız anda kendi hikâyenizi anlatmayı bırakın. Müşterinin sorununa odaklanın, onu anladığınızı ve işinizde yetkin olduğunuzu gösterin.

Müşterinin hikâyesini iletişimin merkezine koyan marka büyür. Kendi hikâyesini anlatan marka fırsat kaçırır.

Konuyla İlgili Makale ve Linkler

Bu yazıyı Donald Miller’ın aşağıdaki konuşmasından esinlenerek yazdım.

• Donald Miller, Stop Telling Your Story, YouTube, Nisan 2025
• Temel Aksoy, Pazarlamada Kahraman Müşteridir, Marka Değil, Ağustos 2025
• Temel Aksoy, Marka Öyküsü Nasıl Anlatılır? Ağustos 2025

Donald Miller’ın “Building a StoryBrand” yaklaşımı, bu gürültü içinde hedef kitlenin markaya nasıl kulak kesileceğini anlatır. Markanın bu devasa karmaşa içinde mesajını nasıl berraklaştıracağının yöntemini verir.

İnsan Beyninin En Büyük Korkusu: Gereksiz Enerji Tüketimi

İnsan beyni, vücut ağırlığının sadece %2’sini oluşturmasına rağmen, enerjinin %20’sini tüketir. Bu yüzden evrimsel süreçte beyin, “enerji tasarrufu” modunda çalışmayı öğrenmiştir. Bir web sitesine girdiğimizde veya bir reklam gördüğümüzde beynimiz saniyeler içinde şu analizi yapar: “Bu bilgi benim işime yarar mı veya gelişmeme yardımcı olur mu? Bunu anlamak için ne kadar enerji harcamalıyım?”

Eğer markanızın mesajı karışıksa, müşteriniz sizi dinlemeyi bırakır. Karmaşa, pazarlamanın en büyük israfıdır.

Hikayenin Gücü: Zihinsel Bir Düzenleme Aracı

Hikaye, aslında bilgiyi zihnimizde düzenlememize yarayan bir “arayüz” işlevi görür. Binlerce yıldır masalların, efsanelerin ve filmlerin bizi büyülemesinin nedeni budur. Donald Miller, bu kadim anlatı sanatını iş dünyasına uyarlayarak, başarılı bir marka hikayesinin şu yedi temel sütun üzerine inşa edilmesi gerektiğini savunur:

1. Hikayede Kahraman Marka Değil, Müşteridir

Pek çok CEO, markasını bir “kahraman” olarak konumlandırmanın cazibesine kapılır. Web sitelerinde kendi tarihçelerini, kazandıkları ödülleri ve ne kadar büyük olduklarını anlatırlar. Oysa müşteri, kendi hikayesinin kahramanıdır. Onun ikinci bir kahramana değil; karşılaştığı zorlukları aşmak için bir “akıl hocasına” yani rehbere ihtiyacı vardır.

2. Problemi Üç Boyutuyla Ele Alın

Pazarlamacılar genelde sadece “dışsal” sorunlara odaklanır. Oysa müşteriyi harekete geçiren asıl motivasyon içsel ve felsefi sorunlardır. Evin duvarlarının kirli olması dışsal bir sorunsa, bu bakımsızlığın yarattığı utanç içsel, insanların huzurlu bir alanda yaşama hakkı ise felsefi bir sorundur. Markanız bu üç katmana birden hitap ettiğinde derin bir bağ kurar:

• Dışsal Sorun: Evin duvarları kirli.
• İçsel Sorun: Evimdeki bakımsızlık beni mutsuz ediyor, misafir çağırmaya utanıyorum.
• Felsefi Sorun: İnsanların yaşadığı alan huzur vermeli, stres kaynağı olmamalı.

Markanız bu üç katmana birden hitap ettiğinde, müşteriyle derin bir bağ kurar.

3. Rehberin Rolü: Empati ve Otorite

Müşteri (kahraman) bir sorunla karşılaştığında bir rehber arar. Rehberin iki anahtar özelliği vardır. İlki Empati‘dir; “Seni anlıyorum, ben de senin yaşadıkları yaşadım.” İkincisi ise Otorite‘dir; “Bu sorunu nasıl çözeceğimi biliyorum, işte kanıtları (markanın başarı hikayeleri, veriler, ödüller).”

4. Belirsizliği Ortadan Kaldıracak Bir Plan Sunun

İnsan beyni belirsizlikten nefret eder. Bu aşamada onlara sunacağınız 3 adımlık net bir plan, karmaşık süreçleri basitleştirerek güven inşa eder.

Müşteri ürünü beğense bile, “Ya işe yaramazsa?” korkusuyla duraksar. Bu aşamada onlara 3 adımlık net bir plan sunmalısınız. Mesela bu üç adım şu şekilde olabilir: “1. Randevu al, 2. Analiz yapalım, 3. Sorunun çözülsün.”

Her markanın, müşterisine buna benzer net adımları olan bir plan sunması gerekir.

5. Net Eylem Çağrısı (CTA)

Çoğu web sitesi, müşteriye ne yapması gerektiğini açıkça söylemez. “Hakkımızda daha fazla bilgi alın” bir eylem çağrısı değildir. Miller, bunun yerine “Şimdi Satın Al” veya “Randevu Planla” gibi doğrudan çağrıların kullanılmasını şart koşar. Müşterinin elinden tutmalı ve ona tam olarak nereye basacağını göstermelisiniz.

6. Kaybetme Korkusu

İyi bir hikayede risk olmalıdır. Müşteriniz sizinle çalışmazsa ne kaybedecek? Zaman mı, para mı, huzur mu? Öte yandan, sizinle çalışırsa hayatı nasıl bir “mutlu son”a evrilecek? Bu iki uç noktayı net bir şekilde betimlemek, satın alma kararını akılcı bir zemine oturtur ve satın almayı hızlandırır.

7. Kazanç Vaadi (Mutlu Son)

Müşteri sizin ürününüzü, hizmetinizi, çözümünüzü satın aldıktan sonra hayatının nasıl bir “mutlu son”a evrileceğini net bir şekilde anlamalıdır. Bunun için web sitenizde, reklamlarınızda, sosyal medya iletişiminde müşterinin ulaşacağı “mutlu sonu” mutlaka betimlenmeniz gerekir.

Sokaktaki Adamı Testi

Mesajınızın gücünü ölçmek için şu basit testi uygulayın: Markanızla hiç ilgisi olmayan sokaktaki bir adam, web sitenize veya reklamınıza baktığında 5 saniye içinde şu sorulara cevap verebiliyor mu?

1. Bu marka veya bu insan ne satıyor?
2. Bu hizmeti, bu ürünü satın almak, benim hayatımı nasıl daha iyi yapacak?
3. Bu markanın ürünün, hizmetini neredan, nasıl satın alırım?

Netlik Kazanır

Donald Miller’ın yaklaşımı, bize pazarlamanın bir yaratıcılık yarışması değil, bir netlik mücadelesi olduğunu hatırlatıyor. Eğer müşterinizin zihninde bir karmaşa yaratıyorsanız, onların hayatlarına çözülmesi gereken bir “problem” daha eklemiş olursunuz. Oysa markanız, müşterinin hayatındaki karmaşayı çözen, ona yol gösteren ve onu kendi hikayesinin zirvesine taşıyan bir rehber olmalıdır.

Unutmayın; pazarlamada asıl başarı, ne kadar çok şeyi ne kadar güzel söylediğinizle değil, müşterinizin ne kadar az çabayla neyi anladığıyla ölçülür.

Bu bir dikkat sorunu olmaktan çok, markaların iletişimi yanlış kurmalarıyla ilgili bir durum.

Harvard araştırmalarına göre insan gününün yaklaşık %47’sini “daydreaming” modunda geçiriyor. İnsanlar iş toplantılarında, arkadaş sohbetlerinde, hatta yüz yüze konuşurken bile zihnen başka bir yerde olabiliyor. Televizyon izlerken, sosyal medyada dolaşırken ise adeta bir tür uyurgezer hâlindeler. Vücut olarak oradalar ama zihinleri kendi sorunlarında, kendi hedeflerinde, kendi ertelediklerindedir.

Durum böyleyken markalar hâlâ ne kadar büyük, ne kadar mükemmel, ne kadar yenilikçi olduklarını anlatırlar. Bunları anlatırken de duyulmayı umarlar.

Bu reklamları izleyen insanlar ise kendi düşüncelerinin, kendi hayallerinin, kendi sorunlarının içindedir. İnsan zihni bu hâldeyken dışarıdan gelen mesajlara açık değildir. Reklamları dinler gibi yapar ama aslında yine kendi hayal dünyasındadır.

Kendi düşünceleri, kendi hayalleri, kendi dertleri içindeki insanın zihni kendine tek bir soru sorar: “Bunun benimle bir ilgisi var mı?”

Bu soru son derece kalın bir filtredir. Dış dünya ile kendi dünyası arasına örülü görünmez bir duvardır. Bu duvardan geçemeyen mesajlar insan zihnine ulaşamaz. İnsanın gördüğünü görmemesi, duyduğunu duymaması bu yüzdendir.

Peki markalar bu duvarı nasıl aşabilir? Çoğu markanın bilmediği cevap basittir: Öykü anlatmak. Ama doğru öyküyü, doğru şekilde anlatmak.

Öyküler Neden Dikkat Çeker, Neden Etkilidir?

İnsan, çocukluğundan itibaren dünyayı öyküler dinleyerek öğrenir. Neyin tehlikeli olduğunu, kimin güvenilir olduğunu, hangi yolun riskli olduğunu hep öyküler üzerinden kavrar. Başarıya giden yolu öykülerde öğrenir. Öyküler, insan beyninin işletim sistemi gibidir.

Bu yüzden bir öykü başladığında insan zihni dikkat kesilir. Savunma kalkanları iner. Anlatıcıyla arasındaki mesafe kapanır. İnsan artık anlatılandan etkilenmeye açıktır.Ama her anlatı bu etkiyi yaratmaz. Çünkü her anlatı öykü değildir.

Her Öykünün Değişmeyen Karakterleri

Dünyadaki bütün romanlara, filmlere, masallara bakın. Türler değişir, dönemler değişir, kültürler değişir. Ama yapı değişmez.

Her öykünün bir başrol oyuncusu vardır. Buna öykü dilinde kahraman denir. Kahramanın içinde bulunduğu durumda bir eksiklik, bir yoksunluk, bir sorun vardır: Aşık olduğuna kavuşmak ister. Hedeflediği başarıya ulaşmak ister. Hastalığından kurtulmak ister. Hayatını zorlaştıran bir durumdan çıkmak ister.

Üstelik bu hedefin önünde mutlaka bir sorun, bir engel vardır. Sorun yoksa kahramanın ilerleyip aşacağı bir yolculuk da yoktur. Sorun, hikâyenin motorudur.

Bu sorun öykülerde düşman olarak da karşımıza çıkabilir. Düşman bazen bir insan olur, bazen bir sistem, bazen parasızlık, bazen belirsizlik, bazen korku. Düşman kahramanı zorlar. Kahraman bu zorluklarla mücadele ettikçe güçlenir ve sonunda hedefine ulaşarak dönüşür. Artık öykünün başındaki insan değildir; kendi gücünün farkına varmış, olgunlaşmıştır.

Her öyküde mutlaka bir rehber vardır. Rehber, kahramanın yerine geçmez. Onun adına konuşmaz. Onun yerine savaşmaz. Rehber yolu bilir. Daha önce bu yoldan geçmiştir. Bilgili ve deneyimlidir. Bu nedenle kahramana hem yol gösterir hem de ona uygulanabilir bir plan sunar.

Kahraman, sorun ve rehber üçlemesi olmadan öykü olmaz. Bunlar yoksa anlatılan şey öykü değil, sıradan bir anlatıdır.

Öykülerin Yapısı Neden Hep Aynıdır?

Öyküler bir denge hâliyle başlar. Hayat olağan akışındadır. Sonra bir şey olur ve bu denge bozulur. Kahraman artık hayatına eski hâliyle devam edemez durumdadır.

Sorunu çözmek, düşmanı yenmek ve hedefine ulaşmak ister. Ardından çatışma büyür. Denemeler, yanılmalar, geri düşmeler gelir. Sorun derinleşir. Risk artar.

Bu evrede rehber devreye girer. Kahramana bir yol gösterir, bir plan sunar. Plan belirsizliği azaltır ama bedeli ortadan kaldırmaz. Kahraman rehberin sözüne güvenerek bir eşiği geçer ve artık geri dönülmez bir yola girer. Sonra kriz gelir. Bu en zor andır. Kaybetme ihtimalinin en yüksek olduğu noktadır.

Ve sonunda kahraman çözüme ulaşır. Ama çözüm yalnızca sorunun çözülmesi değildir. Çözümün içinde kahramanın dönüşmesi en değerli sonuçtur. Kahraman artık öykünün başındaki kişi değildir. Yolculuk onu daha olgun, daha bilinçli, daha iyi bir insan yapmıştır.

Bu yapı evrenseldir. Çünkü öyküler insan deneyiminin somut anlatılarıdır. Öyküler bu yüzden hepimize tanıdık gelir.

Markalar Neden Öykü Diliyle Konuşmak Zorundadır?

Çoğu marka kendini öykünün kahramanı olarak konumlar: “Biz zorlukları aştık, büyüdük, başardık.” “Bizim misyonumuz insanlara fayda sağlamak.” “Ürünlerimiz mükemmel.”

Oysa insanlar markaların başarı öyküleriyle ilgilenmez. Kendi başarı öyküleriyle ilgilenirler. Marka kendini kahraman yaptığında, müşteri figüran ya da seyirci konumuna düşer.

Bir marka “biz çok iyiyiz” dediğinde insan zihninde bir yankı oluşmaz. Ama bir marka “sen şunu yapmak istiyorsun ama burada takılıyorsun, ben seni başarılı kılabilirim” dediğinde insan dikkat kesilir.

Reklamda öykü dili bu yüzden çalışır. Çünkü insan zihninin ana dili öykü dilidir. İnsanlar kendi hedeflerini, engellerini ve sorunlarını anlayan; onlara başarıya giden yolu tarif eden rehberlere inanır, onları dinlerler.

Doğru Öykü Kurgusu: Kahraman Müşteri, Rehber Marka

Markaların en sık yaptığı hata, kendilerini öykünün merkezine koymalarıdır. Oysa müşteri, hiçbir markanın hikâyesinde figüran olmak istemez. Doğru marka öykülerinde müşterinin kahraman; markanın rehber olması gerekir.

Müşterinin bir sorunu vardır. Bir hedefe ulaşmak ister ama önünde engeller vardır. Marka, müşterinin yaşadığı sorunu anladığını gösterir. Deneyimli bir rehber olarak devreye girer, yol gösterir, araçları anlatır, planı sunar.

Donald Miller’ın StoryBrand yaklaşımının gücü tam olarak buradadır. Markayı geri çeker. Müşteriyi merkeze koyar.

Bu yaklaşım bir pazarlama numarası değildir. Bu yaklaşım, insan zihnine saygı gösteren, onun ana dilini konuşan bir yaklaşımdır.

Sonuç

Doğru reklam yapan markalar, insanların sorunlarından yola çıkan hikâyeler anlatır. Bu hikâyelerde müşteriyi kahraman, markayı ise kahramanın sorununu çözüp hedefine ulaşmasına yardım eden bir rehber olarak konumlar.

Bu nedenle gürültünün içinde kaybolmaz, seslerini duyurur ve satın alınırlar.

Konuyla İlgili Makale ve Linkler

1. Story Brand
2. Temel Aksoy, Öyküler Neden Bu Kadar Önemli?
3. Öykü Anlatmak En Etkili İletişim Yöntemidir
4. Pazarlamada Kahraman Müşteridir; Marka Değil
5. Marka Öyküsü Nasıl Anlatılır?
6. Sizin Markanızın Hikayesi Ne?
7. Liderlik Dili Öykü Dilidir

Fütürist Raymond Kurzweil 21. Yüzyılda yaşanacak değişimin geometrik bir hızla artacağını söylüyor.

Bugün bu hız anlatısı en çok yapay zekâ ve kripto paralar üzerinden kuruluyor. Yapay zekânın kısa sürede bütün işleri dönüştüreceği, kripto paraların mevcut finans sisteminin yerini alacağı anlatılıyor.

Uluslararası danışmanlık şirketi Boston Consulting Group’a göre telefon icat edildikten sonra 100 milyon kullanıcıya 75 yılda ulaştı. Buna karşın cep telefonu 100 milyon kullanıcıya 16 yılda, internet 7 yılda, Facebook ise 4 yılda ulaştı. Eğer bu veriler doğruysa, Raymond Kurzweil hız konusunda haklı görünebilir. Ama asıl mesele, bu hızın neyi ölçtüğü ve neyi ölçmediğidir.

Peki gerçekten değişim hiç olmadığı kadar hızlı mı? Teknoloji hiç olmadığı kadar hızlı mı yayılıyor?

Alex Murell, The Drum’da yayımladığı makalesinde The Wall Street Journal’ın bu konudaki yazısına atıf yaparak bu kıyaslamanın üç önemli hata içerdiğine dikkat çekiyor. İlk ikisi ölçüm ve altyapıyla ilgili; üçüncüsü ise fiyat kıyasına dayanıyor.

Birincisi Boston Consulting Group (BCG) kıyaslamaları aynı temelde yapmıyor. Televizyon verileri Amerika Birleşik Devletleri hanelerini temel alırken İnternet ve Facebook verileri bireyleri temel alıyor. Yani elmalarla armutlar kıyaslanıyor.  

Asıl sorulması gereken soru, bir teknolojinin ne kadar zamanda kaç kişiye ulaştığı değil, hedeflediği kitlenin ne kadarına, ne kadar sürede ulaştığıdır.

İkincisi, telefonun icat edildiği 1850’lerin sonunda Amerika Birleşik Devletleri’nde hane sayısı bugüne kıyasla o kadar azdı ki zaten telefonun bugünkü büyüklüklere ulaşması mümkün değildi. Dolayısıyla teknolojilerin yayılma hızını kıyaslarken mutlak rakamlar yerine bir teknolojinin hedeflediği toplam kitlenin mesela %50’sine ne kadar zamanda ulaştığını hesaplamak daha doğru olur.  

Bu durum sadece telefon için geçerli değil. Radyo ve televizyon da benzer koşullarda yaygınlaştı. Bu teknolojiler ortaya çıktığında ev ve işyeri sayısı bugünkü kadar fazla değildi; elektrik altyapısı her yere ulaşmamıştı, üretim ve dağıtım imkânları sınırlıydı. İnsanlar yeni bir cihazı almak istese bile çoğu zaman buna erişemiyordu. Bugün internet, akıllı telefonlar ve yazılımlar ise hazır bir altyapının üzerine geldi. Bu nedenle yeni teknolojilerin daha hızlı yayıldığını düşünürken, aslında farklı altyapılar üzerinde gelişen teknolojileri karşılaştırıyoruz.

Teknolojinin yayılma hızını bu mantıkla kıyaslayan Gisle Hannemyr mutlak kullanıcı sayıları yerine daha anlamlı bir ölçüt önerir: Bir teknolojinin, ulaşabileceği kitlenin yüzde 50’sine ne kadar sürede ulaştığı. Bu ölçütle yapılan karşılaştırmalarda ortaya çıkan tablo, yaygın kanaatin tersidir. İnternet, hanelerin yüzde 50’sine ulaşmak için, siyah-beyaz televizyona kıyasla daha uzun bir zamana ihtiyaç duymuştur. Aynı yöntemi kullanan Leading Edge Forum’un analizleri de bu tabloyu doğrular. Bu çalışmalara göre radyo hedef kitlenin yüzde 50’sine yaklaşık 8 yılda, siyah-beyaz televizyon 9 yılda ulaşırken, kişisel bilgisayar bu eşiğe 17 yılda, cep telefonu ise yaklaşık 15 yılda ulaşmıştır. Yani yeni teknolojiler sanıldığı gibi daha hızlı yayılmıyor; sadece daha kalabalık ve hazır pazarların üzerine geliyor.

Teknolojinin yayılma hızını hedef kitlenin yüzde 50’sine ulaşma süresi üzerinden ele aldığımızda, bugün “hızlı yayıldığı düşüncesiyle” ele alınan pek çok teknolojinin, geçmişteki örneklere kıyasla o kadar da hızlı yayılmadığı görülüyor.

Boston Consulting Group’un yaptığı kıyaslamadaki üçüncü hata ise televizyon, cep telefonu gibi cihazların satın alma fiyatları ile Facebook gibi bedelsiz indirilen bir programı kıyaslamaktır. Parayla satılan bir elektronik eşya ile parasız indirilen bir programı karşılaştırmak, teknolojinin yayılma hızı hakkında sağlıklı bir fikir vermez.

Yapay zekânın hızlı benimsenmesini anlamak için ne yaptığına değil, neyin yerine geçtiğine bakmak gerekiyor. Yapay zekâ, birçok insan için internet arama motorlarının yerini aldı. İnsanlar eskiden Google’a sordukları soruları bugün ChatGPT, Claude veya Gemini gibi yapay zekâ uygulamalarına soruyor. Bu geçişin hızlı olmasının nedeni yeni bir alışkanlık yaratması değil, mevcut bir alışkanlığı daha rahat hâle getirmesi. Çeviri yapmak bugün yapay zekâ sayesinde çok daha pratik, ama bu, insanların zaten Google Translate gibi araçlarla çözmeye alışık olduğu bir ihtiyaçtı. Çağrı merkezlerinde yapay zekâ kullanımı yaygınlaştı; ancak otomasyon ve yönlendirme sistemleri uzun süredir hayatımızdaydı. İnsanlar bugün bazı sağlık şikâyetleriyle ilgili ilk bilgiyi yapay zekâdan alabiliyor; bunu daha önce arama motorları üzerinden yapıyorlardı.

Yapay zekâ, var olan teknolojileri ortadan kaldırmaktan çok, onları daha hızlı, daha esnek ve daha kullanışlı hâle getirdi. Bu nedenle hızla benimsendi. Ama bu hız, insan davranışının kökten değiştiğini değil; mevcut davranışların daha pürüzsüz bir zemine taşındığını gösteriyor. Asıl mesele, yapay zekanın bu hız ve kolaylığın ötesinde, hayatımıza katacağı daha yapısal ve köklü değişimlerin henüz tam olarak ne anlama geldiğinin net olmaması.

İnternet ve akıllı telefonlar hepimize herkesle ve her şeyle her an bağlantı imkânı verdi. Bu anlamda hayatımız çok değişti. Ama bunun dışında, insan hayatı bundan 50 sene önce neyse bugün de o. İnsan hâlâ benzer şeyleri istiyor, benzer kaygılar taşıyor, benzer nedenlerle karar veriyor. Değişen araçlar oldu; insanın özü değil.

Mark Ritson’un pazarlamacılara tavsiyesinde söylediği gibi, “Eğer aklınızı değişimle bozarsanız, yakın geleceğinizi ilgilendiren konularda sağlıklı karar almanız mümkün olmaz. Değişim hakkında duyduğunuz, gördüğünüz, okuduğunuz haberler tek başına gelecek yılın bütçesini belirlemeye yetmez.” Ritson’un söylediği şey, değişimi inkâr etmek değil; onu doğru yere koymaktır.

Bana göre değişim konusunda en sağlam sözü ünlü reklamcı Bill Bernbach söylemiştir: “İnsanın içgüdülerinin oluşması milyonlarca yıl almıştır. Bunların değişmesi de yine milyonlarca yıl alacaktır. Bugün ‘değişen insandan’ konuşmak çok moda ama şirket yöneticilerinin ‘değişmeyen insanla’ ilgilenmeleri, bu insanın hayatta kalmak, takdir görmek, başarmak, sevmek, kendine bakmak gibi dürtülerine odaklanmaları gerekir.” 

Alex Murell’in dediği gibi pazarlamacıların değişim fetişizmini bir kenara bırakıp esaslara odaklanmaları gerekir. Eğer değişmeyene odaklanırlarsa belki söyledikleri başkalarına pek ilgi çekici gelmez ama bu yol onları daha başarılı kılar.

Not: İlk kez Nisan 2019 tarihinde yazdığım bu yazıyı güncelleyerek yeniden yayımladım.

Konuyla İlgili Makale ve Linkler

1. Alex Murell, Magpie marketing, The Drum, 13 Mart 2019
2. Raymond Kurzweil, Understanding the Accelerating Rate of Change, 2 Mayıs 2003
3. Jonathan Witchmann, Our world is changing – but not as rapidly as people think, World Economic Forum, 2 Ağustos 2018
4. Temel Aksoy, Değişmeyeni Anlayabilmek, Temmuz 2018

Resesyonda iki şey aynı anda olur: Tüketici daha temkinli davranır. Rakipler daha az reklam yapar. Bu ikisi bir araya geldiğinde, normal zamanda zor olan bazı hamleler daha kolay yapılabilir.

Bugün insanların satın alma davranışı hakkında eskisinden daha çok şey biliyoruz.

İnsanların ürün kategorilerinde nasıl satın alma yaptığını, markaların nasıl rekabet ettiğini, reklamın gerçekte ne işe yaradığını artık daha net görüyoruz. Ayrıca son yıllarda yaşadığımız resesyonlardan önemli dersler çıkardık. Bu nedenle sadece teoriyle değil, geçmiş deneyim ve verilerle de konuşabiliyoruz.

Resesyonda Tüketici Harcamaları Nasıl Değişir?

Ekonomik daralma dönemlerinde tüketici davranışına dair öğrendiğimiz en önemli ders şudur: Tüketiciler sandığımızdan çok daha güçlü alışkanlıklara sahiptir.

Günlük hayat dalgalı görünür ama altta tutarlı bir düzen vardır. Bu yüzden insanlar istese bile davranışlarını kökten değiştirmez.

Resesyonun en belirgin özelliği, tüketicinin daha az parası olması ya da paraya ve krediye erişimin zorlaşmasıdır. Ama bu durum herkesin aynı anda fakirleştiği anlamına gelmez. Şiddetli bir resesyonda bile ekonomi bir yılda bütünüyle başka bir yapıya dönüşmez.

Kemer sıkma başladığında insanlar günlük düzenlerini bütünüyle değiştirmek istemez. Bunun yerine düzensiz ve büyük harcamaları ertelemeyi daha kolay bulur. Bu yüzden resesyonda en kolay ertelenen harcamalar pahalı ve isteğe bağlı olanlardır. Yurt dışı tatili, yeni araba, büyük ekran televizyon gibi harcamalar ötelenir. Ama bu kategorilerin resesyonda tamamen çöktüğünü düşünmek doğru değildir. Zayıflar, yavaşlar, ertelenir; ama yok olmaz.

Kategoriler arasında farklar elbette olur. Bazı kategoriler hızlanır, bazıları düşer. Ancak bu farkların tamamını resesyona bağlamak doğru değildir. Ekonominin her döneminde büyüyen ve küçülen kategoriler vardır. Bu eğilimler çoğu zaman uzun vadeli demografi ve yaşam tarzı değişimlerine dayanır.

Fiyatlama

Fiyatta asıl mesele mutlak fiyat değil, göreli fiyattır. Bir kategorideki bütün markaların aynı fiyatta olması beklenmez. Ama her markanın, kalite algısıyla uyumlu bir fiyat farkını rakiplerine karşı doğru aralıkta tutması gerekir.

Maliyetler yükselirken markaların fiyat artırması doğaldır. Asıl risk, markayı kalite seviyesinin üzerinde bir fiyata satmaya çalışmaktır.

Durgunluk dönemlerinde, kalite algısıyla uyumsuz biçimde göreli yüksek fiyattan satan markalar pazar payı kaybederler. Çünkü bu dönemlerde tüketiciler fiyata daha duyarlı hâle gelir.

Fiyat konusunda kritik nokta şudur: Fiyatını düşüren marka kısa vadede nefes alır ama markanın uzun dönemli satış hacmi otomatik olarak yükselmez. İndirimler satışta sıçrama yaratır. Ama indirim sona erdiğinde satışlar eski seviyesine döner. Markanın satış hacmi çoğu zaman kaldığı yerden devam eder.

Reklam

Durgunluk dönemlerinde bazı şirketler nakit sıkışıklığı nedeniyle pazarlama ve reklam harcamalarını kısmak zorunda kalır. Bu şirketlere “durgunlukta bile reklam yapmaya devam etmek gerekir” demek şuursuzluktur. Bazı şirketler için bu karar bir tercih değil, mecburiyettir.

Ama normal dönemlerden bildiğimiz bir kural vardır: Reklamda ses payı önemlidir. Bir ürün kategorisinde yapılan tüm reklamlar içindeki markanın payını, yani ses payını resesyon döneminde artırabilen markalar büyüme için önemli bir fırsat yakalar. Rakipler reklamı keser, medya maliyetleri düşer, aynı bütçeyle daha fazla görünür olmak mümkün hâle gelir.

Ses payını düzenli olarak artıran markalar daha bilinir olur. Bu da durguluk sonrası büyümenin altyapısını oluşturur.

Bütçe Yönetimi

Durgunluk dönemlerinde pazarlama bütçelerinin kısılması doğaldır. Bu, pazarlamacılar için harcamaları gözden geçirmek ve verimsiz olanları elemek anlamına gelir. Normal dönemlerde çok sorgulanmadan yapılan bazı harcamaların kesilmesi, daha az parayla aynı etkiyi almak demektir.

Daralma dönemleri sadece pazarlama bölümü için değil, şirketin tüm bölümleri için verimsiz harcamaları ayıklama dönemidir. Belki de resesyonların en büyük faydası budur. Her şirkette israf alanları vardır. Durgunluk dönemleri bütçeleri akıllılaştırma dönemidir.

Yeni Ürünler

“Zor zamanda yeni ürün tutmaz” genellemesi doğru değildir.

Ekonomik kriz dönemlerinde, özellikle hızlı tüketim ürünlerinde pek çok yeni ürün çıkmış ve kalıcı olmuştur. Resesyon, yeni ürünler için bir fırsat dönemi olabilir. Üstelik medya maliyetlerinin düşmesi, yeni ürün lansmanları için ek bir avantaj yaratır.

Rakiplerin pazarlama harcamalarını kıstığı durgunluk dönemlerinde hem reklam yapmak hem de satış kanallarında yer almak daha kolay hâle gelir. Pazarlama faaliyetleri daha ucuz ve daha verimli olabilir. Bu da yeni bir marka ya da yeni ürünun bilinirlik ve bulunurluk kazanmasını kolaylaştırır.

Resesyonda “lüks biter” genellemesi de doğru değildir.

Birçok durgunluk döneminde kozmetik sektörü büyür. İnsanlar moral bozukluğunu telafi etmek için bütçelerine uygun küçük lükslerle kendilerini ödüllendirir.

Üstelik sadece küçük lüksler değil, büyük bütçeli ürünlerde de bazı markalar bu dönemlerde büyüyebilir. Geliri azalsa bile satın alma gücü olan insanlar, durgunluk dönemlerini fırsat olarak görür ve düşen fiyatlardan yararlanır.

Resesyon dönemlerinde tüketiciler markaları daha dikkatli sınar.

1970’lerde çikolata maliyeti artınca Kit Kat, çikolata kaplamasını incelterek fiyatı koruma yoluna gitmişti. Tüketiciler bunu fark etti. Marka pazar payı kaybetti ve toparlanması yıllar aldı. Mars aynı dönemde kalitesini korudu, hatta fiyat artırdı. Krize daha dayanıklı çıktı.

Markaların her dönemde aklında tutması gereken basit bir ilke vardır: Tüketici aptal değildir.

Sonuç

Şirketlerin resesyonda “her şey değişti” demek yerine şu bakış açısını benimsemesi gerekir: “İşler aslında her zamanki gibir, sadece insanların bütçesi daha dar”. Bu strateji, pazarlama desteğini sürdürmeyi ve insanların ihtiyaçlarına uygun yeni ürünler sunmayı gerektirir.

Resesyon, özellikle gündelik ürün ve hizmetlerde tüketici davranışını kökten değiştirmez. Asıl değişen, rakiplerin pazarlama davranışıdır. Çoğu şirket durgunlukta reklam harcamalarını aşırı derecede kısar. Büyüme dönemlerinde ise gereğinden fazla harcar. Tutarlılık bu dalgalanmaya karşı en güçlü yaklaşımdır. Fırsat çoğu zaman aşırılıkta değil, istikrardadır.

Resesyonlar bazı eğilimleri hızlandırır. İnsanların zihninde zaten filizlenmiş olan fikirler davranışa dönüşür ve kalıcı hâle gelir. Hayat pahalılığı küçük arabaların pay almasını hızlandırmış olabilir. Ama bu zaten uzun vadeli bir trendin üzerinde var olan bir davranış değişikliğidir. Hane halkı küçülmüştür, kentleşme artmıştır, trafik ve park sorunları büyümüştür, teknoloji küçük arabaları daha güvenli ve konforlu yapmıştır. Trend yıllardır vardır; resesyon sadece bu davranışı hızlandırmıştır.

Ekonomik Durgunluk Dönemleri İçin Üç Pratik Aksiyon

Büyüme hedeflerini aşağı çek ama pazarlama desteğini koru. Resesyon bittiğinde kaybettiğin ivmeyi geri almak için daha fazla harcamak zorunda kalmamak için en akıllı yol budur.

Fiyat indirimlerine fazla abanma. Rakipler de aynı şeyi yapar. Sonuçta herkesin kârı erir, satış korunuyor gibi görünür ama marka bu dönemden daha zayıf çıkar.

Sosyal medyada “tüketici tamamen değişti”hikâyelerine temkinli yaklaş. Kötü haber ve abartılı raporlar ilgi çeker ve çok satar. Ama bilimsel veriyle desteklenmeyen bu anlatılar, şirketleri yanlış kararlarla yöneltir.

Sonuçta resesyon, pazarlamanın kurallarını değiştirmez. Sadece onları daha görünür hâle getirir. İnsanların alışkanlıkları büyük ölçüde aynı kalır; markalar yine bilinirlikleri, bulunurlukları ve fiyat–değer dengeleriyle satın alınır. Bu dönemler şirketlerin tepkisel kararlarını değil, tutarlı kararlarını ödüllendirir. Ekonomi toparlandığında ise şirketin hataları da doğruları da onunla birlikte yaşamaya devam eder.

Not: Eylül 2018 tarihinde, Byron Sharp’ın “What to do in a Recession” metnini referans alarak ve aynı akış ve argümanları kullanarak yazdığım bu yazıyı yeniden yazarak yayımladım. Byron Sharp, What to do in a Recession

Konuyla İlgili Makale ve Linkler

1. John Quelch ve Katherine E. Jocz, How to Market in a Downturn
2. Guy Consterdine, Advertising in a Recession

Bu ayrımı netleştirdiğimizde, pazarlamanın ne olduğunu daha iyi anlarız. Pazarlamanın tanımı insan ihtiyaçlarını karşılamaktır. Bu nedenle pazarlama en temelde insana hizmet etmek demektir. Bu açıdan bakıldığında, her şirket bir hizmet şirketidir. Ürettiği şey ister yazılım olsun, ister çimento, ister finansal bir ürün; değişen sadece araçtır. Merkezde her zaman insan vardır.
Pazarlamanın bu tanımı yeni kurulan şirketler için de küresel şirketler için de aynıdır. El sanatlarıyla üretim yapan bir girişimci için de aynıdır; dünyanın en ileri teknolojisini kullanan şirketler için de aynıdır.

Ne şirketin kullandığı teknoloji, ne kurduğu karmaşık sistemler, ne de ulaştığı ölçek bu gerçeği değiştirir. Pazarlamanın özü hep aynıdır: Bir ihtiyaca karşılık vermek, bir sorunu çözmek, insanların hayatını kolaylaştırmak…

Şirketler de kuruluş dönemlerinde insanı ve onun ihtiyaçlarını odağa koyarak işe başlar. Ama şirket biraz yol katettikten sonra, en başlarda gündemin esas konusu olan “insan” zamanla geri plana düşer. Toplantılarda satış rakamları konuşulur, pazar payları ve kârlılık tartışılır. Ama şirketin hizmet ettiği insanların neye ihtiyaç duyduğu, neyi dert ettiği, ürün ve hizmetleri kullanırken hangi memnuniyetsizlikleri yaşadığı çoğu zaman masaya hiç gelmez. Şirketler büyüdükçe, hedefler, bütçeler ve yıl sonunda elde edilecek kâr yönetimlerin temel odak noktası hâline gelir; insan unutulur.

Şirketler kuruluş dönemlerinde insanı odağa almak zorundadır. Çünkü ortada henüz bir marka, bir güç ya da bir ölçek yoktur. İnsan odağa alınmadan satış yapmak mümkün değildir. Şirket, varlığını sürdürebilmek için insanın bir ihtiyacına karşılık vermek zorundadır. Kuruluş aşamasında bu zorunluluk son derece nettir.

Ancak şirket büyüdükçe bu denge değişir. Şirketin kendi ihtiyaçları yavaş yavaş kuruluş amacının önüne geçmeye başlar. Başlangıçta insanın ihtiyacını karşılamak için kurulan yapı, zamanla kendi ihtiyacını karşılamaya odaklanır. Bu ihtiyaç çoğu zaman çok somuttur: Bu ay, bu çeyrek ya da bu yıl ulaşılması gereken satış hedefi.

Yönetim kısa vadede varılması gereken bu hedefi önceliklendirir. Bütün bölümler bu hedefe kilitlenir. Pazarlama satışa destek olmakla, satış rakamları tutturmakla, operasyon hacmi yönetmekle, finans bütçeyi korumakla meşgul olur.

Bu süreçte şirketin var oluş nedeni olan insanın ihtiyaçları ve beklentileri “sonraya” ertelenir. İnsan artık bir amaç değil, bir araç hâline gelir. Kuruluş döneminde odakta olan insan, şirketin içinde “hedef kitle”, “müşteri” ya da “tüketici” gibi tanımlarla anılmaya başlanır. Bu tanımlar pratik olabilir; ancak insanla şirket arasındaki ilişkiyi giderek soyutlaştırır.

Zamanla şirket ile insan arasındaki bağlar zayıflar. İşin başında insanın ihtiyaçlarını karşılamak için yola çıkan şirket, kendi ihtiyaçlarını karşılamak için çalışır hâle gelir. Kısacası şirketin var oluş nedeni değişir. Şirket artık insan için değil, kendisi için var olmaya başlar. Bu kopuş gerçekleştiğinde, şirket satış yapmaya devam etse bile, var oluş nedenini unuttuğu için güç kaybetmeye başlar.

İnsanı merkeze almak çoğu zaman yanlış anlaşılır. Bu kavram, müşteriyi memnun etmek için her talebe “evet” demek değildir. Müşteriyi merkeze almak, onu geçici olarak mutlu etmeye çalışmak da değildir. Kampanyalarla, jestlerle ya da daha fazla iletişimle insan odaklı olunmaz.

İnsanı merkeze almak, öncelikle insanın gerçek ihtiyacını anlamayı gerektirir. Bu ihtiyaç her zaman dile getirilen ya da talep edilen şeyle örtüşmeyebilir. İnsanlar çoğu zaman ne istediklerini değil, neye tepki verdiklerini söyler. Pazarlamanın görevi bu tepkilerin arkasındaki ihtiyacı görmek ve çözümü buradan üretmektir.

Bu nedenle insan odaklılık, kısa vadeli memnuniyetle karıştırılmamalıdır. Kısa vadede satış getiren ama uzun vadede insanın hayatını zorlaştıran çözümler insan odaklı değildir. İnsanı merkeze almak, bugünü kurtarmak değil, insanın hayatında sürdürülebilir bir değer üretmektir.
İnsan odaklılık kişiselleştirme de değildir. Daha fazla veri toplamak ya da daha kişisel teklifler sunmak tek başına insanı merkeze almak anlamına gelmez. Veri, insanı anlamaya hizmet ettiği sürece değerlidir. İnsan yalnızca ölçülen, segmentlenen ve hedeflenen bir varlığa indirgenirse, merkezde olmaktan çıkar.

İnsanı merkeze almak, şirketin her kararında şu soruyu sormasıdır: Bu karar, hizmet ettiğimiz insanların hayatını nasıl etkiliyor? Bu soruya cevap verirken, hizmet edilen insanın menfaatini göz ardı eden her karar, şirketi kendi ihtiyaçlarına biraz daha yaklaştırır; insanın ihtiyaçlarından biraz daha uzaklaştırır.

Bu nedenle insan odaklılık bir iletişim tercihi değil, bir yönetim tercihidir. Pazarlamanın tek başına taşıyabileceği bir sorumluluk da değildir. Ürün geliştirmeden fiyatlamaya, satıştan satış sonrasına kadar şirketin bütün kararları insanı merkeze almadığı sürece, “insan odaklı” söylemi yalnızca bir niyet beyanı olarak kalır.

İnsana hizmet etmeyen pazarlama sürdürülebilir değildir. Kısa vadede sonuç üretebilir; satış getirebilir, büyüme sağlayabilir. Ama insanın hayatında gerçek bir karşılığı olmayan her çaba gibi, zamanla etkisini kaybeder. Şirketlerin, hizmet ettiği insanların da kendileri kadar akıllı olduğunu hatırlamaları gerekir. Kimse kimseyi uzun süre yanıltamaz. İnsanlar kendisine değer katmayan markaları terk eder, başka markaları seçer.

Pazarlama insanlara rağmen yapılan bir faaliyet değildir; insan için yapılır. Bu romantik bir yaklaşım değildir. Aksine, uzun vadede ayakta kalabilen şirketlerin izlediği en gerçekçi yoldur. İnsanların hayatını gerçekten kolaylaştıran, bir ihtiyaca karşılık veren, bir sorunu kalıcı biçimde çözen markalar tercih edilir. Diğerleri daha çok konuşur, daha çok görünür; ama giderek etkilerini kaybeder ve yok olurlar.

Bu nedenle pazarlamanın özü geçici yöntemlerde, taktik araçlarda ya da dönemsel kampanyalarda aranmaz. Pazarlamanın özü, şirketin insanla kurduğu ilişkinin niteliğindedir. İnsan ihtiyaçları şirketin odağından çıktığında pazarlama yalnızca gürültü üretir. İnsan merkeze alındığında ise pazarlama sadeleşir, anlam kazanır ve etkili olur.

Sonuçta pazarlama, şirketin ürün ve hizmet sunduğu insanlara fayda sağlamak üzerine kurduğu ilişkinin adıdır. Bu ilişkiyi doğru kurabilen şirketler, her iki tarafın da kazandığı bağlar oluşturur. Bu şirketler yalnızca satış yapmaz; tercih edilir, güven kazanır ve kalıcı olur. Pazarlamanın özü de tam olarak budur: İnsana hizmet etmek.

Not: İlk kez Eylül 2020 tarihinde yazdığım bu yazıyı, geliştirerek yeniden yazdım ve yayımladım

Konuyla İlgili Makale ve Linkler

1. Book description, “Exceptional Service, Exceptional Profit: The Secrets of Building a Five-Star Customer Service Organization”, By Leonardo Inghilleri and Micah Solomon, e-book
2. Traci Entel, “The Empathy Engine® Turning Customer Service Into a Sustainable Advantage”, 2007
3. Trendwatching, “Trends: Brand Butlers Deliver Exquisite Customer Service”, Nisan 2010
4. Slideshare, “Creating a Customer Service Culture Presentation
5. History of Inbound Marketing
6. Is inbound marketing right for my business?