Siteyi ziyaret eden müşteri adaylarının (lead) bu bilgilerden etkilenip şirketin satıcısıyla ilişkiye geçeceğini varsayarlar. Bu varsayımın arkasında “ciddi müşteri nasıl olsa bizi arar” inancı vardır ama bu inanç yanıltıcıdır. Bugünün B2B müşterisi, tedarikçi markaların sitelerinde araştırma yapıyor, bütün bilgileri topluyor ve iki üç markadan oluşan kısa listesini sıraladıktan sonra en son aşamada satıcılarla görüşüyor. Yani satıcıyla görüşmeden önce kararının büyük bölümünü çoktan vermiş oluyor.

Dünyanın çeşitli ülkelerinde 4.000’e yakın B2B satın alma yöneticisiyle 2025’te yapılan bir araştırma, müşterilerin %94’ünün satıcıları aramadan önce kısa listesini oluşturduğunu ortaya koydu. Daha eski, 2018 tarihli bir araştırma 750 satın alma yöneticisine zamanlarını nasıl böldüklerini sormuş, satın alma yöneticilerinin çalışma saatlerinin büyük bölümünü satıcılarla görüşmeden, kendi başlarına araştırma yaparak geçirdiklerini, tedarikçilerle görüşmeye zamanlarının yalnızca %17’sini ayırdıklarını bulmuştu.

Peki, bu şartlar altında bir B2B sitesinin nasıl olması gerekir? B2B web siteleri ne yaparsa markalarını satın alma yöneticilerinin kısa listelerinde tutarlar?

B2B’de web sitesi bir vitrin değil, müşterinin seçimini yaptığı bir raftır. Siteye giren müşteri adayının ilk birkaç saniyede aradığını bulamaması, perakendede göz hizasında durmayan ürünün satılmaması gibidir. Perakende mağazasında aradığını bulamayan müşteri, satıcıya sorar. B2B sitesinde ise aradığını bulamayan satın alma yöneticisinin bir form doldurması ya da telefon etmesi, kim olduğunu açıklaması ve bunları yaparken henüz karar vermemiş olduğu bir tedarikçiyle ilişki başlatması gibi yüklerin altına girmesi gerekir. Satın alma yöneticileri bu yüklere katlanmak yerine siteyi terk edip rakibin sitesine gitmeyi tercih ederler.

Perakendede ürün sayfasının işi ürünü göstermektir. Bu sitelerde fotoğraf ve müşteri yorumları mağazadaki satıcının yaptığı işi yapar. B2B’de ise müşterinin aklındaki ilk soru bu şirketin ne sattığı, ikincisi bu şirketin kendi işini görüp görmeyeceği, üçüncüsü istediğini ne zaman ve nasıl alacağıdır. Bu üç sorunun cevabını 5 saniye içinde öğrenemeyen müşteri adayı, siteyi hemen terk eder. Sitenin bu 5 saniyelik sınavı geçip geçmediğini Google Analytics’in verdiği hemen çıkma oranı (bounce rate) kabaca gösterir. Bu oran, ana sayfaya gelip ikinci bir sayfa açmadan hemen çıkan ziyaretçilerin yüzdesidir.

Sitede aradığını bulan müşteri bu kez teknik belgeleri, sertifikaları, teslim süresini, fiyatın neye göre değiştiğini ve şirketin kimlerle çalıştığını arar. Eğer istediğini bulursa, bunların yanı sıra ürünün dayanıklılık testini, montaj kılavuzunu, uygulama örneklerini, ödeme koşullarını, bakım maliyetini ve yatırımın kaç yılda geri döneceğini de öğrenmek ister. En sonunda da teklifi nasıl alacağını merak eder. Bu bilgileri sitede bulamazsa, bulabileceği rakiplere gider.

B2B şirketlerinin çoğunun sitesinde fiyat vermemesi normaldir, çünkü B2B’de fiyat miktara, ölçüye ve teslim koşuluna bağlıdır. Ama müşterinin, bütçesinin bu şirketle çalışmaya yetip yetmeyeceğine karar verebilmesi için fiyatın neye bağlı olduğunu yazmak gerekir.

Bu yazıyı yazarken iş makinesi, sac işleme makinesi, sızdırmazlık elemanı, yapı kimyasalı, kablo, ambalaj, kompresör, iş yazılımı, vana ve elektrik motoru üreten on Türk şirketinin sitesini araştırdım.

İncelediğim şirketler belge sunma konusunda cömert. On markadan dokuzunda katalog, teknik föy ve sertifikayı hiçbir form doldurmadan, tek tıkla almak mümkün.

Ama on markadan yedisi müşterinin aradığı sırayı tersine çeviriyor; ilk ekranda kendini anlatıyor, ürün ve hizmetlerini ise sayfanın aşağısında anlatıyor. Bu yedi sitede sayfa bir sloganla, bir kampanyayla ya da yan bir ürünün tanıtımıyla açılıyor. Şirketin ne sattığını anlamak için sayfanın aşağısına inmek ya da alt menüleri açmak gerekiyor. Şirketler bu sloganları beğendikleri için ya da böyle yapmanın doğru olduğunu düşündükleri için koyuyorlar ama siteye ilk kez gelen müşterinin aklındaki soru “Bu şirket ne satıyor?” sorusudur. Müşterinin derdini çözmek yerine kendilerinin ne kadar iyi olduğunu anlatan şirketler aslında sitelerinde gereksiz gürültü yaparak müşteri adayını kendilerinden uzaklaştırıyorlar.

İncelediğim B2B markalarından teklif almak ise oldukça zahmetli. Bazılarında teklif isteme butonu hiç yok, bu siteler müşteriyi bayi listesine ya da genel iletişim formuna gönderiyor. Bazılarında “teklif iste” butonu var ama buton genel iletişim sayfasına düşüyor. Birinde ise ekranın üst şeridindeki “talep girişi” butonuna bastığımda şikâyet ve öneri formuyla karşılaştım. Teklif formu olan üç şirketten birinde form müşteri adayına on bir soru soruyor. Henüz teklif isteme aşamasındaki bir müşteri adayına “ahret soruları” sormak, onu kaçırmak için özel olarak tasarlanmış bir kurguya benziyor. On şirketin yalnızca ikisi fiyat listesini açıkça yazıyor, teslim süresini söyleyen ise hiç yok.

İyi bir B2B sitesinin, müşterinin sorularına müşterinin aklındaki sırayla cevap vermesi gerekir. Satın alma yöneticisi siteye “Bu şirket ne satıyor?” sorusuyla girer. Bu yüzden ilk ekranda “Geleceğe güç katıyoruz” gibi bir slogan değil, şirketin ne sattığını söyleyen “Sac işleme makinesi üretiyoruz” gibi tek bir cümle durmalıdır. Bu cümlenin yanında iki buton olmalıdır. Şirketten ürün veya hizmet satın almaya niyetlenen müşteri teklif ister. Henüz karar vermemiş müşteri önce kataloğu indirmek ya da şirketin yaptığı işi gösteren bilgilere bakmak ister. Site ikisine de istediğini vermek zorundadır.

İlk ekranı geçen müşteri aşağı kaydırdığında şirketin tarihçesini değil, kendi derdini şirketin nasıl çözeceğini öğrenmek ister. Makinesi sık sık arıza yaptığı, hammaddesi partiden partiye değiştiği ya da sertifikasız tedarikçi yüzünden ihaleyi kaybettiği için yeni bir tedarikçi arayan bir satın alma yöneticisi, sitesinde bu derdi nasıl çözdüğünü anlatan şirketin onu anladığını düşünür. İnsan derdini anlayan şirketleri dinler, kendi büyüklüklerini anlatanları dinlemek istemez.

Şirket, müşterinin derdini daha önce başka müşterilerinde çözdüğünü, yani ona bu yolda rehberlik edebileceğini anlattıktan sonra kendi hakkında bilgi vermeye başlamalıdır. Referanslarını, sertifikalarını ve kaç yıldır bu işi yaptığını bu aşamada anlatmalıdır. Şirketin tarihçesi, ödülleri, insan kaynakları ve basın haberleri ise sayfanın en altında durmalıdır. Bunları şirket hakkında bilgi edinmek isteyenler okurlar.

“Teklif iste” butonu her sayfada aynı yerde durmalı, form müşteriden yalnızca şirketinin ve kendisinin ismini, telefonunu, e-postasını ve ne istediğini sormalıdır. Teknik belge ve sertifika tek tıkla indirilebilir olmalıdır. Fiyat veremeyen şirket fiyatın neye göre değiştiğini yazmalıdır.

Anlattığım bu düzeni danışmanlık yaptığım markaların sitelerinde uyguluyorum. Danışmanlık yaptığım bir plastik şirketinin sitesinde ilk satır şirketin ne ürettiğini söylüyor, hemen altında altı ürün grubu ölçü aralığıyla sıralı duruyor, katalog ve teknik belge tek tıkla iniyor. Kendi danışmanlık sitemde de aynı düzeni uyguluyorum.

Ama en iyi site bile markayı kısa listeye sokmaya yetmez. Müşteri kısa listesini çoğu zaman daha pazara çıkmadan, tanıdığı markalardan oluşturur. Markayı tanıyan müşteri onu adıyla arar ve sitesine gelir, adını hiç duymadığı markayı ise arama motorunun ilk sıralarında karşısına çıkarsa dikkate alır. İyi tasarlanmış, gerekli bilgileri müşterinin istediği sırayla veren bir B2B sitesi, markanın kapısına gelen müşteriyi kaybetmemesini sağlar.

Eskiden bilgili olan güçlüydü, bugün bilgiyi paylaşan güçlü. Sadece bilgiyi paylaşan değil, müşterinin aklındaki sıraya uygun olarak paylaşan güçlü.

Web sitelerinde yapmaları gerekenleri yapmayıp “Ciddi müşteri nasıl olsa bizi arar” diye düşünen B2B şirketleri, satışlarının önüne kendi elleriyle engel koyar. Siteye girip şirketin ne sattığını anlayamayan, aradığı belgeyi bulamayan ya da teklif istemek için ahret sorularına cevap vermek zorunda kalan müşteriler, ciddi olsalar bile, şirketle ilişki kurma zahmetine katlanmazlar. Siteden çıkıp rakibe giderler.

Web sitesinden kaçan müşteriyi de kimse görmez, kimse fark etmez.

MERAKLISI İÇİN NOTLAR

Yazıdaki Türkiye gözlemleri, 5 Kasım 2026’da on Türk sanayi ve yazılım şirketinin sitesinde yaptığım incelemeye dayanıyor. Yazıdaki “Geleceğe güç katıyoruz” sloganını incelediğim sitelerden almadım, örnek olarak ben yazdım.

B2B bulgusunun kaynağı 6sense’in The B2B Buyer Experience Report for 2025 araştırmasıdır. Bu araştırmanın bulgularına göre, temasların %79’unu müşteri başlatır, müşterilerin %94’ü satıcıyı aramadan önce kısa listesini sıralamış olur ve ilk temasta yolculuğun ortalama %61’i tamamlanmıştır. 6sense B2B şirketlerine pazarlama yazılımı satar ve araştırmayı kendisi yayımlamıştır.

Zaman bulgusunun kaynağı Gartner’dır. Jordan Bryan’ın 2018’de Gartner’ın sitesinde yayımladığı yazıya göre, karmaşık alım yapan satın alma yöneticileriyle yapılan araştırmada, müşteriler zamanlarının %17’sini tedarikçilerle görüşerek geçiriyor; zamanlarının yaklaşık üçte ikisinde ise kendi başlarına araştırma yapıyor ve meslektaşlarıyla görüşüyor.

Web sitesinin B2B’nin rafı olduğu ve ürünün sitede “göz hizasında” durması gerektiği fikri Magda Nenycz-Thiel ve Jenni Romaniuk’un Easy to Find raporunun portföy bölümünde anlatılır. Rapor LinkedIn B2B Enstitüsü ile Ehrenberg-Bass Enstitüsü’nün ortak yayınıdır ve Eylül 2025’te yayımlanmıştır. Portföy bölümünü LinkedIn’in kendi araştırmacıları Derek Yueh ve Kate Newstead yazmıştır. Bölüm ana ürünün sitede üç tık derine gömülmesini ve ilk ekranda “neyle ünlü olduğunun” söylenmemesini B2B’nin raf hatası olarak anlatır ve ölçüme değil gözleme dayanır. Rapor, Google/Bain’in B2B Discovery to Devotion çalışmasına ve LinkedIn’in Hidden Buyers araştırmasına dayanarak kısa listenin çoğu zaman üç markadan oluştuğunu ve müşteri daha pazara girmeden oluşturulduğunu söyler.

Müşterinin sitede sormak yerine rakibe gittiği fikri Büyük Marka Nasıl Olunur? kitabımın “Markanın Kolay Satın Alınması” bölümündeki “Psikolojik Engeller” yazısına dayanır. Sertifikayı bulamayan satın alma yöneticisi ile teknik dokümanı arayan mühendisin görünmez çabasını aynı yazıda anlatmıştım.

“Eskiden bilgili olan güçlüydü, bugün bilgiyi paylaşan güçlü” cümlesindeki fikir, HubSpot’un kurucularından Dharmesh Shah’ın yazdığı The HubSpot Culture Code belgesindeki “Power is now gained by sharing knowledge, not hoarding it” (Güç artık bilgiyi saklayarak değil, paylaşarak kazanılıyor) cümlesine dayanır.

Hemen çıkma oranının tanımı Google Analytics’in yardım sayfasında anlatılır. Google Analytics, 10 saniyeden kısa süren, ikinci bir sayfa açılmayan ve sitede hiçbir işlem yapılmayan ziyareti hemen çıkma sayar.

Müşterinin ilk 5 saniyede cevabını aradığı üç soru fikri Donald Miller’a aittir. Bu fikri kitabımın “Kahraman Müşteridir, Marka Değil” yazısında anlatmıştım. Üç soru ise, yine kitabımda “Bu marka ne satıyor?”, “Bu markayı satın almak benim hayatımı nasıl iyileştirecek?” ve “Bu markayı nereden, nasıl satın alırım?” diye geçer. Yazının karar bölümündeki site düzeni Miller’ın Building a StoryBrand 2.0 kitabındaki landing page şablonudur.

Karara katılan yöneticilerin tanıdıkları markayı seçtiğini, B2B Şirketleri Tanıdıkları Markayı Satın Alırlar yazısında anlatmıştım.

KAYNAKÇA

6sense. The B2B Buyer Experience Report for 2025. 6sense, 2025.

Aksoy, Temel. B2B Şirketleri Tanıdıkları Markayı Satın Alırlar. temelaksoy.com, 2026.

Aksoy, Temel. Büyük Marka Nasıl Olunur? Markaları Büyüten Kanıtlanmış Pazarlama Kanunları. Doğan Yayınları, 2026.

Bryan, Jordan. How B2B Sales Reps Maximize Customer Interactions. Gartner, 2018.

Google. Engagement rate and bounce rate. Google Analytics Yardım, t.y.

Miller, Donald. Building a StoryBrand 2.0: Clarify Your Message So Customers Will Listen. HarperCollins Leadership, 2025.

Nenycz-Thiel, Magda ve Jenni Romaniuk. Easy to Find: Being Where B2B Buying Happens. LinkedIn B2B Enstitüsü ve Ehrenberg-Bass Enstitüsü, 2025.

Shah, Dharmesh. The HubSpot Culture Code: Creating a Company We Love. HubSpot, 2013.

B2B şirketlerinin patronları reklam yapmadıkları için tasarruf ettiklerini zannederler. Oysa sanayicinin yaptığı %15 indirim, şirketin kasasından çıkmış bir paradır. Markaları bilinmeyen B2B şirketleri, reklama harcamadıkları parayı her satışta fiyat indirerek öderler.

Bilinen markaların daha yüksek fiyattan satabilmesinin ilk nedeni insanın bildiğini beğenmesidir. İnsan daha önce gördüğü, adını duyduğu bir şeyi, farkında olmadan daha çok beğenir. Satın alma müdürü de, teknik müdür de iki teklifi yan yana koyduğunda bildiği markanın teklifini daha güven verici bulur. Belgeler aynıdır, test sonuçları aynıdır ama yöneticiler teklif verenlerin arasından tanıdıkları markayı satın almak isterler. Bilinirlik, kendi başına beğeni yaratır. Reklam yapan markalar, müşterilerin zihninde güven veren iyi bir algı oluşturarak bilinirliğin yarattığı beğeniyi daha da artırabilir.

İkinci neden, yöneticinin kendini koruma ihtiyacıdır. Amerikan iş dünyasının eski bir sözü vardır: “IBM’i seçtiği için kimse işten atılmaz.” Markası herkesçe bilinen bir tedarikçinin ürününde bir hata olursa, suç satın alma kararını verenin olmaz. Bilinmeyen bir tedarikçinin aksattığı işin suçu ise onu seçen yöneticinin olur. Satın alma yöneticilerinin kendilerini korumalarının bir bedeli vardır ve bu bedeli markası bilinmeyen tedarikçi şirket indirim yaparak öder.

Bilinirliğin yarattığı beğeni de, yöneticinin kendini koruma ihtiyacı da sonunda aynı yere varır ve müşterinin bir markaya ne kadar ödemeye razı olduğunu belirler. Müşterinin bir markaya ödeyeceği fiyatın tavanını, yani ödemeye razı olduğu en yüksek fiyatı, o markaya gözünde biçtiği değer belirler. Bilinmeyen markanın tavanı düşüktür, bu yüzden fiyatı da düşük olur. Bu farkın ne kadar olduğunu ölçen az sayıdaki araştırmadan birini Güney Afrika’da üç araştırmacı yaptı. Araştırmacılar orta gerilim elektrik panosu satın alan sanayi şirketlerinin yöneticilerine farklı marka ve fiyat birleşimleri sundular. Yöneticilerin seçimleri, pazar lideri olan markaya bilinmeyen bir markaya göre yaklaşık %14 daha fazla ödemeye razı olduklarını gösterdi. Yazının girişindeki %15’lik fark bu yüzden gerçekçi bir örnektir.

Bilinmeyen markanın rakibinden düşük fiyatla satması, şirketin her yıl ödediği bir bedeldir. Bu bedelin en tehlikeli yanı görünmez olmasıdır. Reklama harcanan para muhasebede ayrı bir kalem olarak görünür ve finans direktörünün gözüne batar. Her yıl bütçe toplantısında patronla bu kalemi tartışır ve azaltmak ister. Markanın yaptığı indirim ise hiçbir hesapta ayrı bir kalem olarak görünmez. Muhasebe fiyat farkından oluşan kaybı, daha düşük bir ciro, daha düşük bir kâr marjı olarak kaydeder ama satış fiyatının düşük olması sorgulanmazsa, ciro kaybının nedenini kimse fark etmez. Üstelik tedarikçi markaların ödediği bedellerin bazıları liste fiyatında bile görünmez. Uzun vade, yıl sonu ciro primi, bayi iskontosu, bedelsiz numune ve satıcının üstlendiği nakliye, liste fiyatıyla şirketin kasasına giren para arasındaki farkı büyütür. Patron yaptığı %15 indirimi hatırlasa bile bu bedellerin toplamını çoğu zaman hiç hesaplamaz ya da hesaplayıp canını sıkmak istemez.

Fiyat indirimi de bir giderdir, marka inşa etmek için yapılan reklam yatırımı da bir giderdir. Aralarındaki fark, kira ödemekle ev taksiti ödemek arasındaki fark gibidir. Kiracı kirayı her ay öder ama elinde hiçbir şey kalmaz. Fiyat indirimi de böyledir. Şirket onu her satışta öder ama ne müşterinin aklında iz kalır ne şirketin kayıtlarında görünür. Daha da kötüsü, müşteri bir sonraki pazarlıkta bu indirimli fiyatı başlangıç noktası kabul eder ve tavan hep düşük kalır. Ev taksiti ise bir yatırımdır, her taksitte ev biraz daha ev sahibine ait olur. Marka reklamı da böyledir. Şirketin bugün yaptığı reklam müşterinin hafızasında birikir, bilinirlik beğeni oluşturur ve markanın fiyat tavanı yükselir.

Bu nedenle bir B2B patronunun gelecek yıl için vermesi gereken ilk karar, her teklifte yaptığı indirimin ve verdiği tavizlerin cirosundan ve kârından ne kadar eksilttiğini, yani ödediği kiraların toplamını hesaplamaktır. Her patron ve CEO son on iki ayda şirketin kazandığı satışlarda bilinirliği yüksek lider markaya göre ne kadar aşağıda bir fiyatla satış yaptığını hesaplayabilir. Buna vade, prim, iskonto ve nakliye olarak katlanılan bedelleri eklediğinde, şirketin bir yılda ne kadar ciro ve dolayısıyla kâr kaybettiğini bulabilir. Satış ekibi rakiplerin fiyatını çoğu zaman kabaca bilir, finans ekibi de bütün tavizlerin parasal karşılığını faturalardan çıkarabilir. Ortaya çıkan rakam, şirketin marka inşa etmek için yapacağı reklam yatırımının büyüklüğü için bir ölçü olur. Bu hesabı yapan patron ve CEO’lar markalarının bilinmemesi nedeniyle kaybettikleri ciroyu bir rakam olarak somutlaştırabilirler.

Bu hesapta bir şeyi akılda tutmak gerekir. Fiyat farkının tamamı markanın bilinmemesinden kaynaklanmaz. Bazen rakibin ürünü gerçekten daha iyidir ya da rakip çok daha büyük olduğu için daha düşük maliyetle üretiyor olabilir. Yurtdışına satış yapan Türk sanayicisi, yabancı müşterinin Türk malına bakışının bedelini de öder. Bu yüzden ortaya çıkan faturanın tamamı değil, bir kısmı markanın bilinmemesinin bedelidir.

Cesaret isteyen asıl karar bundan sonra gelir. Kiradan ev taksitini ödemeye geçmek, yani fiyatı yavaş yavaş yukarı taşımak ve bunu marka reklamıyla desteklemek uzun vadeli bir bakış ister, çünkü reklam bugünün değil yarının fiyat tavanını yükseltir. Bu yol sabır da ister, çünkü reklam yapmaya başlayan şirket, markasının fiyatını hemen yukarı çekemez. Yeni dengeyi bulmak zaman alır. Bu yolu seçen şirketin, kararının arkasında duracak kararlılığının yanı sıra reklama ayıracak kaynağının da olması gerekir.

Reklamın fiyat algısını değiştirebildiğini gösteren bir B2B örneği, bir pil markası olan Procell’dir. Şirketlerin kalem pil gibi önemsemedikleri satın almalarda yalnızca fiyata bakma eğilimleri vardır. Procell, çabuk biten pillerin işletmeye yüklediği gizli maliyeti, yani duran cihazları ve boşa giden zamanı anlatan bir vaatle bir reklam yaptı. Bu reklam kampanyasının sonunda, bir yılda Procell’i “fazla pahalı” bulanların oranı 15 puan düştü, markayı satın alan işletmelerin oranı %16’dan %30’a çıktı.

Türk sanayicilerinin yıllardır yaşadığı da markalarının bilinmemesinin bedelidir. Ülke olarak mükemmel ürünler üretiyoruz, rekabetçi fiyattan satıyoruz ama sıfır kârlılık tuzağında yaşıyoruz. Bu tuzaktan çıkışın ilk adımı, şirketlerimizin her satışta yaptıkları indirimin, yani ödedikleri kiranın hesabını yapıp marka olmaya, yani ev sahibi olmaya, karar vermeleridir.

MERAKLISI İÇİN NOTLAR

Bu yazının ana kaynakları, Mike Bendixen, Kalala Bukasa ve Russell Abratt’ın B2B pazarında marka değerini fiyat üzerinden ölçtükleri Brand Equity in the Business-to-Business Market makalesi, Rory Sutherland’in LinkedIn B2B Enstitüsü için yazdığı The Objectivity Trap denemesi ve WARC ile LinkedIn B2B Enstitüsü’nün Making a Promise to the Business Customer raporudur.

Fiyatın tavanını müşterinin gözündeki değerin belirlediğini Büyük Marka Nasıl Olunur? kitabımın “Fiyat Nasıl Belirlenir?” yazısında anlatmıştım. Bu yazı o fikrin B2B pazarlarındaki yansımasıdır. Uzun vadeli bakışın, kararlılığın ve kaynağın eksikliğini aynı kitabın “Doğruyu Bilmek, Doğruyu Yapmak” yazısında, markaların iş modellerine sadık kalmasının önündeki üç engel olarak ele almıştım. Türk sanayicisinin mükemmel ürünü rekabetçi fiyatla sattığı ama bilinir olmadığı için fiyatını düşürmek zorunda kaldığını da “Türk Şirketleri Neden Marka Olamıyor?” yazısında anlatmıştım.

İnsanın daha önce gördüğü şeyi daha çok beğenmesine aşinalık etkisi (mere exposure effect) denir. Robert Zajonc Attitudinal Effects of Mere Exposure makalesinde katılımcılara anlamsız kelimeleri ve Çince karakterleri farklı sayıda gösterdi, katılımcılar daha sık gördüklerini daha olumlu değerlendirdi. Deney markalarla yapılmadı. Kitabımın “İnsanlar Markaları Kısayollar Kullanarak Seçerler” yazısında bu etkiyi tüketici markaları için anlatmıştım. B2B’deki karşılığına yakın bir bulgu J.G. Hutton’ın A Study of Brand Equity in an Organizational-Buying Context makalesindedir. Hutton, satın alma yöneticilerine sunduğu varsayımsal satın alma durumlarında, yöneticilerin en sevdikleri markaya daha yüksek fiyat ödemeye razı olduklarını ve bu markanın bilinirliği arttıkça bu eğilimin güçlendiğini buldu.

“IBM’i seçtiği için kimse işten atılmaz” sözünün sahibi belli değildir. WARC’ın raporunda Sage’in pazarlama yöneticisi James Hankins sözü anar ve IBM’in arkasında durulabilecek bir vaadi olduğunu söyler. Aynı sözü ve bilinmeyen markanın çoğu zaman kısa listeye bile giremediğini B2B Şirketleri Tanıdıkları Markayı Satın Alır yazısında anlatmıştım. Bilinen tedarikçi işi aksatırsa suçun tedarikçiye, bilinmeyen tedarikçi aksatırsa onu seçen yöneticiye kalacağı fikri Sutherland’indir. Sutherland bu davranışı Gerd Gigerenzer’in savunmacı karar (defensive decision-making) kavramına bağlar: kurumda karar veren kişi şirket için en iyi sonucu değil, kendisi için en az kötü sonucu verecek kararı seçer.

Güney Afrika’daki araştırma Bendixen, Bukasa ve Abratt’ındır. Araştırmacılar orta gerilim elektrik panosu satın alan şirketlerin yöneticileriyle bir conjoint deneyi yaptılar: yöneticilere marka, fiyat ve teslimat gibi özelliklerin farklı birleşimlerini sunup aralarından seçim yaptırdılar. Pazar lideri marka, bilinmeyen bir markaya göre yaklaşık %14 daha yüksek fiyat uygulayabiliyordu. Teknik uzmanlar lider markaya %26’ya kadar daha yüksek fiyat ödemeye razıydı, bu da teknik kararın yalnızca şartnameyle verildiği inancını sarsan ayrı bir bulgudur. Ölçülen, gerçek satın alma değil yöneticilerin söylediği tercihtir. Bulgu tek bir ürüne ve tek bir ülkeye aittir. Yazının girişindeki sahne ve %15’lik fark gerçek bir şirketten değil, bir örnekten gelir.

Liste fiyatından şirketin kasasına giren gelire kadar yapılan iskontoları ve katlanılan bedelleri McKinsey’nin The Power of Pricing makalesi “cebe giren fiyat şelalesi” (pocket price waterfall) adıyla anlatır. Makalenin kendisini okumadım, Fran Cassidy’nin LinkedIn B2B Enstitüsü ve IPA için yazdığı Marketing to the CFO raporunun aktardığı kadarıyla biliyorum. Raporun şemasındaki rakamlar örnek amaçlıdır.

Marka reklamının fiyat tavanını yükselttiğini B2B pazarlarında doğrudan ölçen bir araştırma bulamadım. En güçlü örnek tüketim mallarına aittir. Kitabımın “İndirim Sarmalından Nasıl Çıkılır?” yazısında anlattığım McCain, dokuz yıllık marka reklamıyla fiyat esnekliğini %47 düşürdü. Bulguların hepsi aynı yönü göstermez. John Scriven ve Andrew Ehrenberg’in tüketiciler üzerinde yaptıkları laboratuvar fiyat testlerinde, markanın önceki iki yılda televizyon reklamı yapmış olması fiyat esnekliğini tutarlı biçimde değiştirmedi. Aynı testler küçük markaların fiyat değişikliklerine büyük markalardan daha duyarlı olduğunu da gösterdi.

Procell vakası WARC’ın raporunda yer alır. Rakamlar vakanın sahiplerinin bildirdiği sonuçlardır. Procell’in vaadi “Replace less. Save more” cümlesidir.

KAYNAKÇA

adam&eveDDB. When the Chips Are Down, Margins Matter. IPA Effectiveness Awards, 2024.

Aksoy, Temel. Büyük Marka Nasıl Olunur? Markaları Büyüten Kanıtlanmış Pazarlama Kanunları. Doğan Yayınları, 2026.

Aksoy, Temel. B2B Şirketleri Tanıdıkları Markayı Satın Alır. temelaksoy.com, 2026.

Bendixen, Mike, Kalala A. Bukasa ve Russell Abratt. Brand Equity in the Business-to-Business Market. Industrial Marketing Management, 2004.

Cassidy, Fran. Marketing to the CFO: The Way Back to VALUE for Marketers. LinkedIn B2B Enstitüsü ve IPA, 2020.

Hutton, J.G. A Study of Brand Equity in an Organizational-Buying Context. Journal of Product & Brand Management, 1997.

Scriven, John ve Andrew Ehrenberg. Consistent Consumer Responses to Price Changes. Australasian Marketing Journal, 2004.

Sutherland, Rory. The Objectivity Trap. LinkedIn B2B Enstitüsü, 2020.

WARC ve LinkedIn B2B Enstitüsü. Making a Promise to the Business Customer. WARC, 2024.

Zajonc, Robert. Attitudinal Effects of Mere Exposure. Journal of Personality and Social Psychology, 1968.

Quincey’nin mantığını Türkiye’deki sanayi şirketlerinin CEO’larından yıllardır duyuyorum: “Satış getiren reklama para harcarım, çünkü o para zaten satışın bir maliyeti.” Bu cümle doğrudur, çünkü CEO harcanan her liranın mesela altı lira satış getirdiğini her ay kendine sunulan raporda görür. Bu sonuçtan CEO ve üst yönetim memnun kalır. Ama yıl sonunda bu şirketlerin çoğunun ciroları yerinde sayar ve elde ettikleri yeni müşteri oranı hep düşük seviyede seyreder.

CEO, reklam harcamasının getirisi, yani ROAS (Return on Ad Spend) yükseldikçe paranın doğru harcandığını zanneder ama ROAS, resmin tamamını göstermez. Birçok şirkette ROAS yükselirken marka küçülür çünkü ROAS, reklamla satışın yan yana geldiğini gösterir; satışın reklam nedeniyle mi geldiğini göstermez.

B2B şirketlerinde ROAS’ın geniş anlamda karşılığı müşteri adayı (lead) başına maliyettir. Şirketin ürününü arayanların karşısına çıkan Google reklamı, LinkedIn’de doldurulan teklif formu, siteyi ziyaret edenlere yapılan reklam ve e-posta listesine gönderilen e-postalar bu hesabın içindedir. Hepsi kolay ölçülür, hepsi tek bir rakama dönüşür ve bu rakam CEO’ların ve finans direktörlerinin içine su serper. Yaptıkları reklamın karşılığını anında görmek her yöneticiye gücün kendi ellerinde olduğunu hissettirir.

Bir futbol maçında kaleci topu oyuna sokar, defans ileri taşır, orta saha pası verir ve santrafor golü atar. Maç istatistiği golü santrafora yazar. ROAS da böyle bir istatistiktir. Futbol sahasının tamamını görmek yerine, rakip kale önünde topa son dokunan oyuncuyu görür ve golü ona yazar. Kendi şirketine bir ürün alacak satın alma müdürünün tıkladığı anahtar kelime reklamı futboldaki santrafordur. Ama satın alma müdürünü o aramaya getiren neden, yıllarca gördüğü fuar standı, sektör dergilerindeki ilan, LinkedIn’deki marka videoları ve reklamları olabilir. Santrafora topu getiren diğer on oyuncunun çabası maç istatistiğinde görünmediği gibi, markanın uzun yıllar boyunca potansiyel müşterinin zihnine nasıl yerleştiği de ROAS raporunda görünmez. Bu körlükten üç kusur doğar.

ROAS’ın birinci kusuru, çizgiyi geçmekte olan topa son anda dokunup golü hanesine yazdıran santrafor gibi, her gelen satışı kendi hanesine yazmasıdır. Şirketi marka adıyla arayan müşteri reklam olmasa da şirketi bulur. Ama arama sonucunun en üstünde reklam durduğu için ona tıklar ve ROAS, reklamsız da gelecek olan bu satışı kendi hanesine yazar. eBay bu neden-sonuç ilişkisini test etti. Kendi adını içeren anahtar kelime reklamlarını kapattı ve satışlarında kısa dönemde ölçülebilir bir düşüş görmedi. eBay’i zaten tanıyan insanlar arama kutusuna eBay yazıyor ve reklam olmasa da doğrudan şirketin sitesine gidiyordu.

İkinci kusuru daha sinsidir. ROAS’ı yükseltmenin en kolay yolu bütçeyi küçültmektir. Reklama harcanan ilk lira satın almaya en hazır müşteriyi bulur, ikinci lira biraz daha uzaktakini, üçüncü lira daha da uzaktakini. Bütçe büyüdükçe lira başına getiri düşer, bütçe kesildikçe yükselir. Bütçesini kesen CEO ertesi ay daha yüksek bir ROAS raporu alır ve doğru karar verdiğini düşünür. Reklamın verimi artar ama reklamın getirdiği satış azalır.

Üçüncü kusuru, satış reklamının getirebileceği müşterinin bir tavanı olmasıdır. B2B pazarlarında geçerli olan %95-5 kuralına göre, bir markanın potansiyel müşterilerinin büyük çoğunluğu, yani %95’i bugün satın alma yapmak için pazarda değildir. Satış reklamı yalnızca pazara çıkmış %5’e ulaşır. Bir satış reklamı bugün pazara çıkmış müşterileri markaya çekebilir ama pazarda olmayan müşterinin zihnine markayı yerleştirmez. Yarın pazara çıkacak müşterinin zihnine markayı bugünden yerleştiren ve ihtiyaç günü geldiğinde markayı kısa listeye sokan reklam, marka reklamıdır. Alışverişe çıkmış bu küçük kitledeki payını alan, yani bu kitledeki potansiyelini tüketen şirketin satış reklamına harcadığı her ek lira boşa gider, çünkü bugün satın alacak başka kimse kalmamıştır. Bütçesini ROAS’a bakarak yöneten şirket bu tavana çarpar ama rapor tavanı bir sınır olarak göstermez. Tavana ulaşmış şirket reklama ayırdığı bütçenin doğru büyüklükte olduğunu düşünür. Ama aslında büyümesi durmuştur.

Araştırmacılar İngiltere’de, 1998’den 2025’e reklam etkililiği ödüllerine başvurmuş yüzlerce reklam kampanyasını incelediler. Araştırma sonuçlarına göre, kampanyaların yarattığı kâr farkının %89’unu reklam bütçesinin büyüklüğü, %11’ini ise ROAS açıklıyordu. Bunun matematiği basittir. Reklam bütçesi 100 bin lira olan şirket 10 kat getiriyle 1 milyon lira satış geliri elde eder. Reklam bütçesi 1 milyon lira olan şirket 6 kat getiriyle 6 milyon lira gelir elde eder. İkinci şirketin ROAS’ı daha düşük ama geliri 5 milyon lira daha fazladır. Şirketlerin amacı kâr oranlarını yükseltmek değil, elde edecekleri toplam kârı yükseltmektir.

Bu hesabı görmeyen şirket bütçeyi ROAS’ın en yüksek olduğu yerde yoğunlaştırır. Şirketlere finans hizmeti satan bir marka da bunu yaptı, bütçesini en verimli kanal olan anahtar kelime reklamına kaydırdı. ROAS yükseldi ama yeni müşteri sayısı, ciro ve pazar payı yıldan yıla düştü. Markaların bütçesini sadece satış reklamlarına ayırmak, bütün golleri santrafor atıyor diye defans ve orta saha oyuncularını satıp takımı on santraforla doldurmak gibidir. Marka reklamlarını kesip bütçenin tamamını satın alma aşamasındaki müşterilere yapılan satış reklamına ayıran CEO tam olarak bunu yapar. Ne yaparsa yapsın attığından fazla gol yiyen bir takım gibi olur.

Avustralya’da 20 yıl boyunca izlenen 70 markadan marka reklamını tamamen kesenlerin satışı birinci yıl ortalama %16, ikinci yıl %25, üçüncü yıl %36 düştü. Küçük markalar en hızlı eriyenlerdi. Daha önce büyümüş markalar reklamsız bir iki yıl daha büyüyebildi ama sonunda hepsi marka reklamı yapmaya geri döndü.

Getirisi hemen görünen satış reklamı bütçeyi kendine çeker ama küçük düşünen şirket küçülür.

Bütçesini sadece ROAS’a göre yöneten şirketler bir kısır döngüye girerler. Bütçe küçülür, hedef daralır, ROAS yükselir, yeni müşteri azalır, ciro düşer, bütçe yeniden kesilir. Her adımda reklam performans raporları daha iyi görünür ama şirketin küçülmesi devam eder.

Bu kısır döngüyü besleyen bir yönetim hatası daha vardır. Patron, e-ticaret ya da pazarlama yöneticisine bir ROAS hedefi verir, bütçeyi de o hedefe bağlar. Satış artarsa bütçe kendiliğinden artar, düşerse kendiliğinden küçülür. Bunu yapan patron harcamaları kontrol altına alır ama markanın büyümesini de kendi eliyle sınırlamış olur. Şirket patronlarının ve CEO’ların yöneticilerine ölçülebilir hedefler, yani KPI vermesi elbette gerekir. Bunda bir sorun yoktur. Sorun, KPI’nın bir süre sonra amacın yerine geçmesidir. Yönetici ROAS’ı tutturmayı şirketin amacı sanmaya başlar. Oysa amaç ROAS’ı tutturmak değil, kârlı büyümedir. Yönetim biliminin bu konuya ışık tutan eski bir kuralı vardır: “Bir ölçü amaç hâline gelince iyi bir ölçü olmaktan çıkar.” Deneyler de bu kuralı doğrular. Primi bir KPI’ya bağlanan yönetici, zamanla stratejiyi değil KPI’yı kovalar.

Defans ve orta saha oyuncuları olmadan bir takımın gol atması mümkün değildir. Satış reklamının verimi de markanın tanınmışlığına bağlıdır. Marka reklamı uzun vadede büyük etki yaratırken kısa vadede satışı da artırır ama tersi doğru değildir. Satış reklamı nadiren marka inşa eder ve kısa vadede başarı sağlasa bile markayı büyütmez. İngiltere’de B2B reklam kampanyalarını inceleyen araştırmacılar kampanyaları markayı güçlendirip güçlendirmediğine göre ikiye ayırdı. Bilinirlik, imaj, güven gibi marka ölçülerinden en az birinde büyük bir iyileşme sağlayan kampanyaların yarısı, aynı anda kısa vadeli satışta da çok büyük bir etki yaratmıştı. Bu ölçülerin hiçbirinde iyileşme sağlamayan kampanyaların ise hiçbiri satışta böyle bir etki yaratamamıştı. LinkedIn’in kendi reklam verileriyle yaptığı araştırma da aynı etkiyi doğruladı. Araştırma sonuçlarına göre, markayı tanıyan yöneticiler aynı reklamı %71 daha fazla tıkladılar, teklif formunu %90 daha fazla doldurdular.

Satın alma kararına katılan yöneticiler tanıdıkları markanın reklamına daha olumlu tepki verdikleri için tanınan markanın müşteri adayı da (lead) daha ucuza gelir. Aslında bugün yüksek görünen ROAS’ın arkasında dün yapılmış marka yatırımı vardır. ROAS’ı kalıcı olarak yükseltmenin yolu takıma daha çok santrafor almak değil, defans ve orta saha oyuncularıyla birlikte dengeli bir takım kurmaktır.

Kâr baskısı altındaki CEO’nun asıl meselesi burada başlar. Kârı büyütmenin iki yolu vardır. Birincisi maliyeti kısmaktır ama bunun bir dibi vardır. Bir noktadan sonra kısılacak maliyet kalmaz. İkincisi fiyatı korumaktır. Fiyatı koruyan şey ise markanın gücüdür, yani markayı tanıyan müşterilerin sayısıdır. B2B satın alma kararlarına katılan yöneticiler tanıdıkları markaya daha fazla ödemeye razı olur, tanımadıkları markayla ise pazarlığı fiyattan açar. Bu yüzden marka reklamını kesmek bu yılın kârını bir kerelik artırır ama ertesi yıl aynı satışı tutturmak için fiyat düşürmek gerekir. Reklamı kesmek bugün tasarruf etmek gibi görünse de yarından borç almak demektir. Görev süresi giderek kısalan CEO’lar için bu borç çekicidir, çünkü faturayı çoğu zaman bir sonraki CEO öder.

Peki ne yapmalı? Markasını büyütmek isteyen patron ve CEO’lar, ROAS’ı KPI olarak tutmalı ama amaç olmaktan çıkarmalıdır. Yöneticiye “ROAS’ı yükselt” demekle “ROAS 4’ün altına düşmeden satışı mümkün olduğunca artır” demek arasında büyük fark vardır. Birincisinde ROAS amaçtır, ikincisinde sınırdır. Birincisinde yönetici parayı ROAS’ın en yüksek göründüğü yere, yani şirketi zaten tanıyan müşterilerin aramalarına harcar ve yeni müşterilere ulaşmayı hedeflemez. İkincisinde ise yönetici, ROAS sınırın altına düşmediği sürece satışı büyütmeyi hedefler.

Satış reklamı her şirketin yapmak zorunda olduğu bir iştir. Sorun satış reklamı yapmak değil, sadece satış reklamıyla yetinmektir. İngiltere IPA verileri üzerinde çalışma yapan araştırmacıların gösterdiği gibi büyüyen B2B markaları, bütçelerini bugünün müşterisine satış reklamı, yarının müşterisine marka reklamı yapmak için kabaca %50-%50 bölen markalardır.

B2B’de markayı bugün gördüğü reklamdan tanıyıp hafızasına alan müşteri adayı, söz konusu markadan teklifi aylar, bazen yıllar sonra ister. Bu nedenle marka reklamının getirisi ROAS raporunda görünmez ama marka inşa eden reklamın hangi işe yaradığını gösteren başka KPI’lar vardır. Bunların başında yeni müşterilerin cirodaki payı, marka adıyla yapılan arama sayısı ve şirketin teklif vermeye davet edildiği ihale sayısı gelir. Bu üç KPI her B2B şirketin aylık raporunda yer almalıdır. Bu KPI’ları kullanmayı bilen her yönetici, yaptığı marka reklamlarının etkisini de ölçebilir. Mesela iki ülkeden birine bir yıl boyunca marka ve satış reklamı yapar, diğerine sadece satış reklamı yapar ve yıl sonunda iki ülkenin yeni müşteri oranını, teklif başına maliyetini ve gerçekleşen fiyatını karşılaştırır. Bu test, marka reklamının neye yaradığını yöneticiye somut olarak gösterir.

Her şirketin marka reklamı yapması gerekmez. Dünyada potansiyel kırk müşterisi olan bir şirket bu müşterilerin hepsini tanıdığı için geniş kitleye reklam yapmaz. Pazara yeni giren bir şirket de ilk yıllarda tavsiyeyle ve satış reklamıyla büyüyebilir. Ama belirli bir büyüklüğe gelmiş, kolay müşterilerini toplamış, maliyetini daha fazla kısamayan ve fiyatını daha fazla düşüremeyen şirket marka reklamı yapmadan büyüme aşamasını geride bırakmıştır. Bu şirketin büyümesi artık kendisini tanımayan, kendisinden henüz hiç satın alma yapmamış müşterilere bağlıdır ve o müşterilerin zihnine girmenin yolu marka reklamıdır.

Reklamın verimliliği sorusu yanlış bir soru değildir, yalnızca eksik bir sorudur.

Ünlü futbolcu ve teknik direktör Johan Cruyff’un “Futbol basit bir oyundur; zor olan onu basit oynamaktır.” dediği gibi pazarlama basit bir disiplindir, zor olan onu basit uygulamaktır.

MERAKLISI İÇİN NOTLAR

Bu yazının üç ana kaynağından birincisi, Tom Roach’un Marketing Week’te 2022’de yayımlanan Beware of ROAS, ROI’s Dangerous Digital Twin yazısıdır. İkincisi, Les Binet ve Will Davis’in IPA Etkililik Konferansı için hazırladığı ve Screenforce’un yayımladığı Go Big or Go Home sunumudur. Üçüncüsü de, Les Binet ve Peter Field’ın LinkedIn B2B Enstitüsü için hazırladığı The 5 Principles of Growth in B2B Marketing çalışmasıdır. John Dawes’in Advertising Effectiveness and the 95-5 Rule makalesi, James Hurman’ın The B2B Effectiveness Code raporu ve Jonathan Knowles ile Lisha Perez’in The Three Drivers of Financial Valueraporu yazıda kullandığım gerekçelerin dayanaklarıdır.

Satış reklamıyla marka reklamı arasındaki dengeyi Büyük Marka Nasıl Olunur? kitabımın “Sadece Satış Reklamı Yapan Markalar Küçülebilir” yazısında bütün markalar için anlatmıştım. Bu yazı o fikrin ROAS’a göre yönetilen B2B bütçesindeki yansımasıdır. Reklamı kesmenin yarından borç almak olduğunu ve Coca-Cola’nın 2020 kararını kitabımın “Reklamın Amacı Markayı Ünlü Yapmaktır” yazısında, kısa vadeli düşüncenin marka yatırımını nasıl engellediğini “Doğruyu Bilmek, Doğruyu Yapmak” yazısında anlatmıştım. ROAS’ın kusurlarını 2023’te yazdığım Yüksek ROAS Hedefiyle Reklam Yönetmek Markayı Küçültebiliryazısında Roach’tan beş madde hâlinde aktarmıştım. Bu yazı o maddeleri üç mekanizmada topluyor.

Pazara çıkmış %5 ile pazar dışındaki %95 ayrımını Yarının Müşterisine Bugün Reklam Yapmayan B2B Markaları Küçülebilir yazısında, pazarlama ve satış sisteminin iki işini ve yeni müşteri oranını Yeni Müşteri, B2B Şirketlerin Kutsalıdır yazısında, karara katılan yöneticilerin tanıdıkları markayı seçmesini B2B Şirketleri Tanıdıkları Markayı Satın Alırlar yazısında anlatmıştım.

Quincey’nin sözleri Molly Fleming’in Marketing Week’teki Coca-Cola ‘Pauses’ Marketing Spend over ‘Lack of ROI’ haberinden alınmıştır. Quincey, 21 Nisan 2020’deki birinci çeyrek yatırımcı toplantısında “bu ilk aşamada geniş kitleye yapılan marka reklamının etkisinin sınırlı olduğunu belirledik” demiş, büyük kampanyaları durdurmuş ve kalan harcamanın dijitale kaydığını söylemiştir. P&G’nin “yayından çekilmenin zamanı değil” sözü aynı haberde aktarılır. Coca-Cola’nın 2020 yılı sonuç açıklamasına göre şirketin cirosu 2020’de %11, satış hacmi %6 düşmüş ve şirket yıl boyunca değer payı kaybetmiştir. Bu düşüşte salgının payı ayrıştırılamaz ama yazıda iki şirketin kararlarının arkasındaki mantık farkına vurgu yaptım.

Yazıdaki futbol benzetmesi Roach’a aittir. Roach, “santraforun her golden tek başına sorumlu olduğuna inanan bir teknik direktör düşünün” der, ROAS’ın “sahanın yalnızca rakip kaleye yakın son üçte birini ölçtüğünü” söyler ve ROAS’ın “markaların küçük kalması için ayarlanmış hassas bir ölçü gibi” göründüğünü yazar. Kale çizgisini geçmekte olan topa dokunan santrafor benim eklememdir. Roach aynı yazıda eski Adidas pazarlamacısı Simon Peel’in ROAS’a “bütünün başarısını kendi hanesine yazan bir parça” dediğini ve Avinash Kaushik’in 2019’da bültenine Die ROAS, Die başlığını koyduğunu aktarır. Roach’un vakaları kendi meslek gözlemleridir, markaların adını vermemiştir. ROAS’ı amaç değil sınır yapma önerisi Binet’nin “önce etkililik, sonra verimlilik” ilkesinde anlatılmıştır.

Binet ve Field’ın B2B çalışması IPA veri tabanındaki az sayıda B2B vakaya dayanır. Yazarlar bulgularının kesin değil yol gösterici olduğunu söylerler. Araştırmalarına göre, büyüyen B2B markaları bütçenin %46’sını marka reklamına, %54’ünü satış reklamına ayırmıştır. Marka inşa eden reklamların yarısının çok büyük satış etkisi de yarattığı bulgusu, pazara yeni giren şirketlerin ilk yıllarda marka reklamı olmadan büyüyüp maliyet ve fiyat daha fazla kısılamaz hâle gelince bir dönüm noktasına geldiği gözlemi ve marka reklamının fiyat hassasiyetini düşürdüğü bulgusu da aynı çalışmada anlatılmıştır.

Binet ve Davis’in sunumu IPA veri tabanına dayanır. Sunum, salgın sonrasında medya getirisinin arttığını ama vaka başına kârın düştüğünü gösterir. 1998-2025 vakalarında kârdaki değişimin %89’unu bütçe, %11’ini ROI açıklar. “Küçük düşünen küçülür” cümlesini Binet’nin Haziran 2026’da Google’ın bir etkinliğindeki konuşmasından aldım. Konuşmayı Matthew Eaton’ın Small Thinking Leads to Small Profitshaberinden öğrendim.

Satış reklamının pazarda olmayan müşteriyi getiremediği ve bir kampanyanın getirebileceği müşterinin bir tavanı olduğu Dawes’in makalesinde anlatılmıştır. Dawes %95-5 kuralını B2B satın alma sıklığından türetir. Şirketler bankasını ya da hukuk bürosunu ortalama beş yılda bir değiştirdiği için bir yılda müşterilerin %20’si, üç ayda yaklaşık %5’i pazardadır. Dawes bunun kesin bir oran değil bir mertebe olduğunu söyler. Oran kategorinin satın alma sıklığına göre değişir. İnsanların satın alırken aramaya sıfırdan başlamadığı, hatırladıkları markalarla başladığı ve tanıdıkları markayı seçtiği fikri de Dawes’in araştırmalarına dayanır. eBay deneyi Tom Blake, Chris Nosko ve Steven Tadelis’in Econometrica’da 2015’te yayımladığı Consumer Heterogeneity and Paid Search Effectiveness makalesinde yer almıştır.

Hurman’ın raporu WARC ve Lions veri tabanlarındaki 2010-2021 dönemine ait 435 B2B kampanyasını inceler. Yazıdaki iki cümle bu rapordandır. Marka reklamı uzun vadeli etki yaratırken kısa vadeli satışa da olumlu etki yapar, tersi doğru değildir. Satış reklamı nadiren marka inşa eder ve kısa vadeli başarılar uzun vadeli büyümeye dönüşmez. Rapor ayrıca B2B kampanyalarının bütçesinin, süresinin ve mecra sayısının 2011’den 2020’ye düştüğünü gösterir ve nedenleri arasında kısa vadeli, dar hedefli performans pazarlamasının büyümesini sayar.

Reklamı kesen markaların satış verisi Adam Gelzinis, Rachel Kennedy, Virginia Beal, Nicole Hartnett ve Byron Sharp’ın Ehrenberg-Bass Enstitüsü’nde yaptığı What Happens When Brands Stop Advertising?çalışmasındandır. Çalışma Avustralya’da bir tüketim malı kategorisinde 70 markanın 20 yıllık verisini inceler. Reklamı tamamen kesen markaların satışı, son reklamlı yıl 100 sayıldığında birinci yıl 84’e, ikinci yıl 75’e, üçüncü yıl 64’e düşmüştür. Daha önce büyüyen büyük markalar bir iki yıl daha büyümüş ama hepsi sonra reklama geri dönmüştür. Veri tüketim mallarına aittir, B2B karşılığı yoktur.

Markayı tanıyan yöneticilerin satış reklamına daha çok karşılık verdiği veri Derek Yueh’in How B2B Tech Brands Grow raporunda anlatılmıştır. LinkedIn, ABD teknoloji kategorisinde kendi reklam verisiyle, markanın reklamını daha önce görmüş kitleyle görmemiş kitleyi karşılaştırmıştır. Reklamı görmüş kitlede tıklanma oranı %0,35’ten %0,60’a, form tamamlama %4,38’den %8,32’ye çıkmıştır. Karara katılan yöneticilerin tanıdıkları markaya daha fazla ödemeye razı olduğu bulgusu, WARC ve LinkedIn B2B Enstitüsü’nün Making a Promise to the Business Customer raporunda aktarılan Bain & Company, LinkedIn B2B Enstitüsü ve NewtonX araştırmasındandır. Reklamı kesmenin bu yılın kârını bir kerelik artırıp sonraki yıl fiyat düşürmeyi gerektirdiği fikri Knowles ve Perez’in raporundaki bir örnekten gelir. CEO görev süresi verisi Equilar’ındır. Joyce Chen ve Carol Jerotich’in CEO Tenure Rates analizine göre S&P 500 şirketlerinde CEO’ların medyan görev süresi 2013’te 6 yıldan 2022’de 4,8 yıla inmiştir.

Ölçünün amaç hâline gelince bozulması Goodhart kanunudur. Charles Goodhart ilkeyi 1975’te para politikası için yazdı. Kuralın bilinen biçimini 1997’de antropolog Marilyn Strathern Improving Ratingsmakalesinde verdi. Strathern’in cümlesindeki “target” kelimesini “amaç” diye çevirdim. Türkçe iş dilinde “hedef” KPI hedefi demektir ve her şirket KPI hedefi verir. Kuralın anlattığı şey, ölçünün amacın yerine geçmesidir. Ölçünün stratejinin yerine geçmesine yönetim muhasebesi “surrogation” der. Terimi Jongwoon Choi, Gary Hecht ve William Tayler Lost in Translation makalesinde koydu. Deneylerinde ölçüye bağlı prim alan yöneticiler stratejiyi bırakıp ölçüyü kovalamıştır. Michael Harris ve Bill Tayler bunu Harvard Business Review’daki Don’t Let Metrics Undermine Your Business yazısında Wells Fargo örneğiyle anlatır ve üç çare önerir. Stratejiyi uygulayacak olanları onu kurmaya katmak, KPI’yı prime bağlamamak, tek KPI yerine birkaç KPI kullanmak. Tek bir ölçünün pazarlama performansını özetleyemeyeceğini Tim Ambler ve John Roberts Beware the Silver Metric raporunda, bu görüşün pazarlamadaki toplu özetini Alex Murrell Marketing’s Misleading Metric yazısında vermiştir. E-ticaret yöneticisine ROAS hedefi veren patron örneği kendi danışmanlık gözlemlerime dayanır.

Bütçe testini Binet ve Davis önerir. Binet’nin bir müşterisiyle İngiltere’nin kuzeyinde ve güneyinde farklı hedeflerle yürüttüğü bölge karşılaştırmasını kitabımın “Markalar Nasıl Büyür?” bölümünün notlarında anlatmıştım. Bu yazıdaki iki ülke testi aynı yöntemin ihracat pazarlarına uygulanmasıdır.

Cruyff’un sözü İngilizce kaynaklarda “Playing football is very simple, but playing simple football is the hardest thing there is” biçiminde dolaşır ve Cruyff’a mal edilen en bilinen sözlerden biridir. Sözü ne zaman ve nerede söylediğine dair birincil bir kaynak bulamadım. Yazıdaki Türkçesi serbest çeviridir.

KAYNAKÇA

Aksoy, Temel. B2B Şirketleri Tanıdıkları Markayı Satın Alırlar. temelaksoy.com, 2026.

Aksoy, Temel. Büyük Marka Nasıl Olunur? Markaları Büyüten Kanıtlanmış Pazarlama Kanunları. Doğan Yayınları, 2026.

Aksoy, Temel. Yarının Müşterisine Bugün Reklam Yapmayan B2B Markaları Küçülebilir. temelaksoy.com, 2026.

Aksoy, Temel. Yeni Müşteri, B2B Şirketlerin Kutsalıdır. temelaksoy.com, 2026.

Aksoy, Temel. Yüksek ROAS Hedefiyle Reklam Yönetmek Markayı Küçültebilir. temelaksoy.com, 2023.

Ambler, Tim ve John Roberts. Beware the Silver Metric: Marketing Performance Measurement Has to Be Multidimensional. Marketing Science Institute, 2006.

Binet, Les ve Will Davis. Go Big or Go Home. IPA Etkililik Konferansı sunumu, Screenforce, 2025.

Binet, Les ve Peter Field. The 5 Principles of Growth in B2B Marketing: Empirical Observations on B2B Effectiveness. LinkedIn B2B Enstitüsü, 2019.

Blake, Tom, Chris Nosko ve Steven Tadelis. Consumer Heterogeneity and Paid Search Effectiveness: A Large-Scale Field Experiment. Econometrica, 2015.

Chen, Joyce ve Carol Jerotich. CEO Tenure Rates. Equilar ve Harvard Law School Forum on Corporate Governance, 2023.

Choi, Jongwoon, Gary Hecht ve William B. Tayler. Lost in Translation: The Effects of Incentive Compensation on Strategy Surrogation. The Accounting Review, 2012.

The Coca-Cola Company. Coca-Cola Reports Fourth Quarter and Full Year 2020 Results. The Coca-Cola Company, 2021.

Dawes, John. Advertising Effectiveness and the 95-5 Rule: Most B2B Buyers Are Not in the Market Right Now. LinkedIn B2B Enstitüsü ve Ehrenberg-Bass Enstitüsü, 2021.

Eaton, Matthew. Small Thinking Leads to Small Profits: Les Binet Warns Marketing Is Shrinking Itself. Marketing-Interactive, 2026.

Fleming, Molly. Coca-Cola ‘Pauses’ Marketing Spend over ‘Lack of ROI’. Marketing Week, 2020.

Gelzinis, Adam, Rachel Kennedy, Virginia Beal, Nicole Hartnett ve Byron Sharp. What Happens When Brands Stop Advertising?. Ehrenberg-Bass Enstitüsü, 2021.

Goodhart, Charles. Problems of Monetary Management: The U.K. Experience. Papers in Monetary Economics, Reserve Bank of Australia, 1975; yeniden basım Monetary Theory and Practice, Macmillan, 1984.

Harris, Michael ve Bill Tayler. Don’t Let Metrics Undermine Your Business. Harvard Business Review, 2019.

Hurman, James. The B2B Effectiveness Code: Creativity and Effectiveness in B2B Marketing from 2010-2021. LinkedIn B2B Enstitüsü, WARC ve Lions, 2021.

Kaushik, Avinash. TMAI #168: Die ROAS, Die. The Marketing Analytics Intersect bülteni, 2019; aktaran Tom Roach.

Knowles, Jonathan ve Lisha Perez. The Three Drivers of Financial Value: How Marketers Can Unlock Bigger Budgets by Thinking Like Investors. LinkedIn B2B Enstitüsü, 2024.

Murrell, Alex. Marketing’s Misleading Metric. alexmurrell.co.uk, tarihsiz.

Roach, Tom. Beware of ROAS, ROI’s Dangerous Digital Twin. Marketing Week, 2022.

Strathern, Marilyn. ‘Improving Ratings’: Audit in the British University System. European Review, 1997.

WARC ve LinkedIn B2B Enstitüsü. Making a Promise to the Business Customer: Why Customer Promise Campaigns Are Even More Effective in B2B than B2C. WARC, 2024.

Yueh, Derek. How B2B Tech Brands Grow. LinkedIn B2B Enstitüsü, 2024.

Bir fabrikanın satın alma müdürü yeni bir kompresör için tedarikçi listesini hazırlarken piyasadaki bütün firmaları taramaz. Aklına gelen üç dört firmadan teklif ister. Listeye giremeyen firma, ürünü ne kadar iyi olursa olsun yarışa hiç katılamaz.

Bir satın alma müdürünün satın alma kararı iki ana parçadan oluşur. Birincisi kısa listeyi hazırlamak, ikincisi de kısa listeden bir tedarikçiyi seçip onun ürününü veya hizmetini satın almak. İyi ürünleri ve rekabetçi fiyatları olan çoğu B2B şirketinin satış yapamamasının en önemli nedenlerinden biri, satın alma yapacak şirketlerin kısa listesine girememesidir.

Kısa listeye girmek için, müşteri henüz satın almaya çıkmadan onun aklına girmek gerekir. Bir tedarikçi şirketin sattığı ürüne ya da hizmete bugün ihtiyaç duyup pazara çıkan müşteriler, o tedarikçinin bütün müşteri kitlesinin yaklaşık %5’idir. Kalan %95 bugün ihtiyaç duymadığı için pazar dışındadır ama bu kitle de makinesi eskidiğinde, yeni bir projeye başladığında ya da tedarikçisiyle bir sorun yaşadığında pazara gelecektir. Yarın kısa liste yapacak olanlar bugün bu %95’in içindedir.

B2B’de de iki türlü reklam vardır. Satış reklamları bugün pazara çıkmış %5’lik kitleye satış yapmayı hedefler. Bu reklamlar ürünü, teknik özellikleri, fiyatı ve fiyatın cazibesini vurgular. Marka reklamları ise, bugün pazar dışında olan %95’lik kitlenin aklına markayı bugünden yerleştirmek ve ihtiyaç duydukları gün markayı hatırlamalarını sağlamak için yapılır.

B2B şirketlerinin çoğu sadece satış reklamı yapar. Sektör dergisine ürünün fotoğrafını ve teknik özelliklerini gösteren ilanlar verir, müşteri listelerine yeni fiyatları ve kampanyaları duyuran e-postalar gönderir, Google’da ürünü arayan müşterilerin karşısına çıkmak için anahtar kelime reklamları yapar, fuarda standa gelen ziyaretçinin kartvizitini alır ve ertesi hafta o ziyaretçiyi arar.

Bunların hepsi gerekli işlerdir çünkü bu reklamlar bugün satın almaya hazır müşteriye şirketin satış yapma ihtimalini artırır ama bu reklamların hiçbiri bugün pazar dışında olan %95’lik potansiyel müşterinin aklına markayı yerleştirmez.

B2B şirketlerinin bugün satın almaya hazır olan %5’lik kitleye satış reklamı yapması akılcı görünür. İleriki dönemlerde satın alacak müşterilere reklam yapmak ise çoğu B2B yöneticisine parayı sokağa atmak gibi gelir. Ama araştırmalar B2B müşterilerinin %86’sının satın almaya aklındaki bir tedarikçi listesiyle başladığını ve %92’sinin sonunda bu listedeki tedarikçilerden birini seçtiğini gösterir. İster B2C ister B2B müşterisi olsun, insanlar hangi markayı satın alacaklarına satın alma aşamasından çok daha önce karar verirler.

B2B ve B2C pazarlarda bir müşterinin daha önce hiç duymadığı ama kendisine iyi bir fiyat sunan markalardan satın alma yapması da mümkündür. Ama genel kural olarak insanlar akıllarına daha önce girmiş ve ihtiyaç anında zihinlerinde canlanan markalara yönelirler. Sadece satın alma aşamasındaki %5’lik kitleye satış reklamı yapan markalar ise çoğu zaman çok geç kalmış markalardır.

Marka reklamı tarlaya tohum atmaya benzer. Bugün tohum atmayan çiftçi gelecek yaz biçecek bir şey bulamaz. B2B şirketleri her dönem hasat etmek isterler ama tohum ekimini hep ertelerler.

Pazar dışındaki %95’in aklına bugünden girmek için yapılacak marka reklamının dili satış reklamının dilinden farklıdır. Bugün değil de ileride satın alma yapacak müşterinin dikkatini çeken ve aklında kalan şey duygudur. İnsan duygularına hitap eden bir reklamı, ürüne hiç ihtiyacı olmasa da izler ve hatırlar. Marka, reklamlarında bir duygu aktardığı zaman müşterilerin zihnine girer.

2010 ile 2021 arasında dünyanın farklı ülkelerinde yapılmış 435 B2B kampanyasını inceleyen bir araştırma, B2B şirketlerinin tüketici markalarına kıyasla reklamlarında ürün bilgisi vermeyi yaklaşık 2 kat daha fazla, insanların duygularına seslenmeyi yaklaşık 4 kat daha az tercih ettiğini gösterdi.

B2B şirketleri duygu içeren reklamların sadece tüketici markalarına özgü olduğunu düşünür. Oysa B2B’de satın alma kararını verenler de insandır ve onlar da duygularıyla karar verirler. İşyerlerine gelirken duygularını evde bırakmazlar.

Volvo, kamyon reklamlarında ürün özelliklerini sıra dışı bir yolla anlatmayı başarmış bir markadır. Volvo’nun reklam filmlerinin en ünlüsünde Jean-Claude Van Damme, yan yana geri giden iki kamyonun arasında, yan aynalarına basarak ayakta durur. Kamyonlar asfalt yolda geri giderken yavaş yavaş birbirinden uzaklaşır, Van Damme bacaklarını iki yana açar ve iki kamyonun arasında yatay olarak durarak Volvo kamyonlarının direksiyon hassasiyetini anlatır. Film kamyonun tek bir özelliğini gösterir ama bunu mantıksal bir söylemle değil, izleyeni şaşırtarak yani duygu aktararak yapar.

Bu reklam kampanyasının filmleri 100 milyonun üzerinde izlendi. Kamyon müşterilerinin %85’i markadan ve kampanyadan haberdar oldu, satın alma niyetleri %40’tan fazla arttı.

İngiltere’nin en büyük telekomünikasyon şirketi BT de iş dünyasına yönelik reklamlarında kullandığı kuru mantıksal dili terk ederek farklı bir yol izledi. İyi ilişkilerin iyi iş getirdiği fikrinden yola çıktı ve iş hayatında birbirinin hayatını değiştirmiş insanları yıllar sonra yeniden konuşturan filmler çekti. Bu filmlerden birinde Francesca Brown, yıllar önce kendisine inanan eski patronunu arar ve ona teşekkür eder. Brown bugün, yoksul mahallelerdeki genç kızları futbolla destekleyen bir kuruluşun kurucusudur. BT bu duygu yüklü filmleri üç yıl boyunca yayınladı.

Kampanya markaya duyulan güveni artırdı ve harcanan her 1 sterline karşılık 3 sterlinden fazla kazandırdı. İki örnek de B2B şirketlerinin, müşterilerin duygularına hitap eden reklamlarla onların zihinlerine girebildiğini gösterir.

Peki bir B2B şirketi reklam bütçesini bu iki kitle arasında nasıl bölmelidir? Bilimsel araştırmalara göre uzun dönemde en iyi sonucu, bütçesinin kabaca yarısını bugün pazara çıkmış %5’e, diğer yarısını yarın pazara gelecek %95’e harcayan şirketler alır. Yani satış reklamı da marka reklamı da bütçeden aşağı yukarı eşit pay alır.

Bugün pazara çıkmış, satın almaya hazır müşteriye satış reklamı yapmak her şirketin yapmak zorunda olduğu bir iştir. Satış ekibinin önüne ilgili müşteriyi getiren reklam şirketin bugününü ayakta tutar. Sorun bu tür reklamlar yapmak değil, sadece bu tür reklam yapmakla yetinmektir.

Sadece satış reklamı yapan şirketler, yaptıkları reklamın etkisini hemen gördükleri için bu yöntemi sürdürürler ama pazar dışındaki %95’lik kitleye marka reklamı yapmayarak ne kaçırdıklarını hiçbir zaman ölçemezler.

Danışmanlık yaptığım B2B şirketlerinin patronlarına bu dengeyi kabul ettirmekte perakende patronlarına kıyasla çok daha fazla zorlanıyorum. B2B patronları marka reklamlarına ayıracakları parayı çoğu zaman satış ekibinden esirgedikleri bir kaynak gibi görüyorlar. Oysa o para satış ekibinden alınmış bir kaynak değil, satış ekibinin yarınki müşterisine yapılmış bir yatırımdır. İnsan hafızasının nasıl çalıştığını bilmeyenler bu harcamayı israf olarak görürler ama reklamın israf gibi görünen kısmı, markayı büyüten kısımdır.

B2B şirketleri için televizyon genellikle doğru bir mecra değildir ama YouTube, Instagram veya LinkedIn pekâlâ geniş kitlelere ulaşmak için kullanılabilir.

Yarının müşterisinin aklına girmenin en iyi yollarından biri, bir fikri sahiplenmek ve onu ısrarla anlatmaktır. Türk şirketlerinde çok değerli reklam fikirlerini kısa sürede tüketme alışkanlığı var. Şirket bir fikirle yola çıkar, birkaç ay sonra hevesi kaçar, yeni bir fikrin, yeni bir trendin peşine düşer. Yöneticiler markanın içinde yaşadıkları için kendi reklamlarından sıkılırlar ama potansiyel müşteriler henüz reklamın farkında bile değildir.

İnandığı bir fikri uzun süre yayında tutan ve daha çok mecrada yayınlayan B2B şirketlerinin kampanyaları daha etkili oluyor. İngiltere’de BT, iyi ilişkilerin iyi iş getirdiği fikrinin arkasında kararlılıkla durarak, bu fikri üç yıl boyunca altı filmle anlattı. Kısa sürede kendi fikirlerinden vazgeçen B2B şirketleri, böyle yaparak çok değerli bir yöntemden kendilerini mahrum ederler.

Bir B2B markasının bir fikre iman etmesi, aynı fikri yıllarca, her mecrada ve müşteriyle karşılaştığı her yerde tekrar etmesi demektir. Fuardaki stant, sektör dergisindeki ilan, LinkedIn’deki paylaşım, satış temsilcisinin sunumu ve teklif dosyasının kapağı aynı fikri taşıdığında marka hafızaya girer. Her mecrada farklı bir şey söyleyen markalar ise her seferinde sıfırdan başlar.

B2B markalarının büyümesinin yolu, yarın ihtiyaç duyacak müşterilerin aklına bugünden girmektir. Yalnızca bugün pazara çıkmış müşteriye satış reklamı yapan B2B markaları, çok etkin reklam yaparak küçülebilir.

MERAKLISI İÇİN NOTLAR

Bu yazının iki ana kaynağından birincisi, Ehrenberg-Bass Enstitüsü’nden John Dawes’ın LinkedIn B2B Enstitüsü için yazdığı Advertising Effectiveness and the 95-5 Rule makalesidir. İkincisi, LinkedIn B2B Enstitüsü’nün WARC ve Lions ile birlikte 2021’de yayımladığı, James Hurman’ın hazırladığı The B2B Effectiveness Code raporudur.

Dawes %95-5 kuralını satın alma sıklığından çıkarmıştır. Şirketler ana bankalarını ya da hukuk bürolarını ortalama 5 yılda bir değiştirir. Bu hesapla şirketlerin bir yıl içinde %20’si, üç aylık bir dönemde ise yaklaşık %5’i pazardadır. Dawes %95’in kesin bir kural olmadığını, müşterilerin çok büyük bölümünün herhangi bir anda pazarda bulunmadığını anlatmak için kullandığı bir kestirme olduğunu söyler. Oran kategorinin satın alma sıklığına göre değişir. Ortalama 2 yılda bir satın alınan bir kategoride üç aylık bir dönemde pazarda olanların oranı %13 civarındadır. Dawes, kendi kategorisindeki oranı öğrenmek isteyen şirketlere müşterilerine ürünü ne sıklıkta satın aldıklarını sormalarını önerir.

Dawes’a göre reklamı görenlerin çoğu yakın zamanda satın almayacağı için marka reklamlarının amacı, insanları satın almaya yönlendirmek değil, markayla ilgili hafıza kalıpları oluşturmak ve bu hafızayı tazelemek olmalıdır. Bugün pazarda olan müşteriyi hedeflemek de tek başına yetmez, çünkü insanlar satın alırken yeni marka aramaktan çok hafızalarını kullanır ve akıllarındaki markaları tercih ederler. Dawes’ın bulgusunu Büyük Marka Nasıl Olunur? kitabımın Bilinirlik bölümünün notlarında ayrıntılı anlatmıştım. Aynı kitabın “Sadece Satış Reklamı Yapan Markalar Küçülebilir” yazısı bu kuralı bütün markalar için anlatır, bu yazı ise bu ilkenin B2B pazarlardaki yansımasıdır.

Satın alma müdürünün tedarikçi listesini aklına gelen markalardan yazması, Büyük Marka Nasıl Olunur? kitabımda anlattığım ihtiyaç anları, yani kategorinin akla geldiği anlar (KAGA) çerçevesinin B2B’deki karşılığıdır. Jenni Romaniuk’un Category Entry Points in a B2B World çalışması bu çerçeveyi B2B pazarlara taşır. Bu yazıda kısa liste olarak adlandırdığım kavram, Büyük Marka Nasıl Olunur? kitabımın “Her Alışverişçinin Bir Marka Seçkisi Vardır” yazısında marka seçkisi adıyla anlattığım kavramdır.

Müşterilerin satın almaya akıllarındaki bir listeyle başladığını gösteren rakamlar, Google’ın Bain & Company ile birlikte 2022’de Amerika Birleşik Devletleri’nde 1.208 B2B müşterisiyle yaptığı B2B Discovery to Devotion araştırmasına dayanır. Google’ın araştırmayı anlatan The New B2B Landscape yazısına göre müşterilerin %86’sının satın almaya başlamadan önce aklında değerlendirmek istediği bir tedarikçi listesi vardır ve %92’si satın almayı bu listedeki tedarikçilerden yapar. Araştırma tek bir ülkede yapılmış bir ankettir.

Aynı yöndeki ikinci kaynak, 6sense’in Kuzey Amerika, Avrupa ve Asya-Pasifik’te yaklaşık 4.000 B2B müşterisiyle yaptığı The B2B Buyer Experience Report for 2025 araştırmasıdır. Araştırmaya göre müşterilerin %94’ü satıcılarla görüşmeden önce kısa listesini tercih sırasına dizer. Müşteriler satıcıyla ilk teması satın alma yolculuğunun ortalama %61’i tamamlandığında kurar ve bu temasların %79’unu kendileri başlatır. Önce tercih ettikleri tedarikçiyi ararlar ve %77 oranında ondan satın alırlar. Kazanan tedarikçi %95 oranında müşterinin ilk gün oluşturduğu kısa listede mevcut olan tedarikçidir. Bu bulgular, yazıdaki iki önermenin kaynağıdır. Satın alma kararı kısa listeyi hazırlamak ve listeden bir tedarikçiyi seçmek olarak iki parçadan oluşur ve kısa listeye giremeyen şirket satış yapamaz.

6sense’in bulgularını okurken iki sınırı akılda tutmak gerekir. Müşterinin aklındaki tedarikçi yalnızca reklamla oluşmaz, başarılı satın almaların %85’inde müşterinin seçtiği tedarikçiyle daha önce doğrudan deneyimi vardır. Ayrıca 6sense, B2B şirketlerine pazarlama yazılımı satan bir şirkettir.

Hurman’ın raporu, WARC ve Lions’ın reklam etkililiği veri tabanlarındaki 2010-2021 dönemine ait 435 B2B vakasını inceler ve bunları tüketici markalarının vakalarıyla karşılaştırır. Vakalar tek bir ülkeye ait değildir, dünyanın farklı ülkelerindeki etkililik yarışmalarından gelir. Yazıdaki 2 kat ve 4 kat değerlerini raporun 10. sayfasındaki grafikten okuyup yuvarladım, rapor bu değerleri sayı olarak vermez.

Rapor, B2B’de akılcı ve bilgilendirici reklamın kısa dönemde satışı artırmakta, duygu yüklü reklamın ise uzun dönemde marka inşa etmekte daha etkili olduğunu Les Binet ve Peter Field’ın bulgularına dayanarak söyler. Duygunun reklamdaki yerini Büyük Marka Nasıl Olunur? kitabımın “Duygusuz Marka Reklamı Olmaz” yazısında anlatmıştım.

Volvo Trucks örneği de aynı raporda yer alır. Yazıda Volvo ve BT için verdiğim rakamların hepsi raporun aktardığı rakamlardır. Rapora göre BT’nin kampanyası harcanan her 1 sterline karşılık 3,16 sterlin kazandırmıştır. Van Damme filmi, raporun “epic split” adıyla andığı filmdir. Filmin Volvo’nun direksiyon sisteminin kararlılığını ve hassasiyetini göstermek için çekildiği bilgisi, Volvo Trucks’ın 14 Kasım 2013 tarihli basın bülteninde yer alır. Volvo Trucks için verilen %85, markanın ve kampanyanın müşteriler arasında bilinme oranıdır.

BT kampanyasının ayrıntıları IPA’nın yayımladığı vaka özetinde yer alır. Özete göre BT, daha iyi ilişkilerin daha iyi iş getirdiği fikrini üç kampanya ve altı marka filmiyle anlatmıştır. Francesca Brown’ın eski patronunu aradığı filmi ise The Drum’ın kampanyanın “Moments” adlı bölümünü tanıtan haberi aktarır. Habere göre filmlerdeki konuşmalar gerçektir ve önceden yazılmamıştır. Brown’ın 2013’te kurduğu Goals 4 Girls’ün, dışlanmış çevrelerden gelen kız çocuklarını ve genç kadınları futbol yoluyla desteklediği bilgisi Birleşik Krallık Başbakanlığı’nın Points of Light ödül sayfasındadır.

Satış reklamı ile marka reklamı arasındaki denge Les Binet ve Peter Field’ın The 5 Principles of Growth in B2B Marketing çalışmasına dayanır. Hurman’ın raporu bu oranı %54 satış reklamı, %46 marka reklamı olarak aktarır. Büyük Marka Nasıl Olunur? kitabımda aynı bulguyu okurun kolay kavraması için %55’e %45 olarak yuvarlamıştım. Bu yazıda aynı dengeyi kabaca yarı yarıya diye yazdım. Rapor B2B’de kampanyaların giderek küçülmesinin nedenleri arasında performans pazarlamasının büyümesini ve genel olarak markaların kısa vadeyi ön plana çıkartmasını sayar.

Yazıda fikre iman dediğim kavramın rapordaki karşılığı Creative Commitment’tır. Rapor her kampanyaya medya bütçesi, yayın süresi ve kullanılan mecra sayısına göre 3 ile 15 arasında bir puan verir. Raporun bulgusuna göre tüketici kampanyalarının ortalama puanı 6,8, B2B kampanyalarınınki 5,9’dur. B2B kampanyalarının ortalama puanı 2011’de 8’in üzerindeyken 2020’de 5 civarına düşmüştür.

Yöneticilerin kendi reklamlarından sıkılıp, bu reklamları hedef kitle henüz fark etmeden değiştirmesini Büyük Marka Nasıl Olunur? kitabımın “Reklamlarınız Ne Kadar Tutarlı?” yazısında, trend peşinde koşmayı da “Yenilik Safsatası” yazısında anlatmıştım.

Hurman’ın raporunun B2B şirketlerinin bugünkü davranışını gösteren bulguları, Binet ve Field’ın IPA verisiyle yaptığı çalışmalarla ve Ehrenberg-Bass Enstitüsü’nün bulgularıyla örtüşür.

Bu yazının ana fikri, B2B markalarının da tüketici markaları gibi yarının müşterisinin aklına bugünden girerek büyüdüğüdür. B2B şirketleri bugün pazara çıkmış müşteriye satış yapmakta ustalaşmıştır. Yarının müşterisinin aklına girmek ise bütçenin kabaca yarısını marka reklamına ayırmayı, geniş kitleye seslenmeyi ve bir fikri yıllarca ısrarla anlatmayı gerektirir.

KAYNAKÇA

6sense. The B2B Buyer Experience Report for 2025. 6sense, 2025.

Aksoy, Temel. Büyük Marka Nasıl Olunur? Markaları Büyüten Kanıtlanmış Pazarlama Kanunları. Doğan Yayınları, 2026.

Binet, Les ve Peter Field. The 5 Principles of Growth in B2B Marketing: Empirical Observations on B2B Effectiveness. LinkedIn B2B Enstitüsü, 2019.

Dawes, John. Advertising Effectiveness and the 95-5 Rule: Most B2B Buyers Are Not in the Market Right Now. LinkedIn B2B Enstitüsü ve Ehrenberg-Bass Enstitüsü, 2021.

Google. The New B2B Landscape: A Guide to Connecting with B2B Buyers. Marketing Dive, sponsorlu içerik, t.y.

Hurman, James. The B2B Effectiveness Code: Creativity and Effectiveness in B2B Marketing from 2010-2021. LinkedIn B2B Enstitüsü, WARC ve Lions, 2021.

Institute of Practitioners in Advertising. Proving the Power of Emotion in Business. IPA, t.y.

Points of Light. Goals 4 Girls. Birleşik Krallık Başbakanlık Ofisi, t.y.

Romaniuk, Jenni. Category Entry Points in a B2B World: Linking Buying Situations to Brand Sales. LinkedIn B2B Enstitüsü ve Ehrenberg-Bass Enstitüsü, 2022.

The Drum. BT: Moments by Now. The Drum, t.y.

Volvo Trucks. Jean-Claude Van Damme and Volvo Trucks Perform World-First Stunt. Basın bülteni, 2013.

Bir yemek sipariş ediyoruz daha yemeği yemeden telefonumuza anket geliyor. Geçen gün BMW müşteri hizmetlerini arayıp bir soru sordum, eksik olmasınlar hemen cevapladılar. Yarım saat sonra telefonum çaldı, “Aldığınız hizmetten memnun kaldıysanız, 10 en yüksek; 1 en düşük olmak üzere puanlar mısınız?” sorusunu sordular. İnsan, sıradan bir bilgi almanın da memnuniyet anketi olur mu diye sormadan edemiyor.

Hayatımız puan vermekle geçiyor çünkü markalar hiç olmadığı kadar çok soruyor. Markalar, alışveriş yapan herkese “Bu markayı bir arkadaşınıza tavsiye eder misiniz?” sorusunu soruyor ve bu soruların cevaplarından tek bir sonuç rakamı elde ediyor.

Bu araştırmaları CEO’lar da çok seviyorlar. Dünyanın en büyük şirketlerinin CEO’ları markalarının tavsiye puanlarını yatırımcı toplantılarında anlatıyorlar. Bu puanları büyümenin öncü göstergesi olduğunu varsayıyorlar.

Markaların müşteri memnuniyetine olan düşkünlüğüne bakan herkes, “markalar bu kadar çok soru soruyorsa, mutlaka müşterilerini çok iyi tanıyorlardır” diye düşünür ama aslında markalar sadece sormakla kalıyor. Çünkü bu anketlerin üç kusuru var.

Birinci kusur sorulan soruda. Bu ölçümlerin soruları o kadar genel ve muğlak ki hiçbir şirkete ne gerçek sorunları gösteriyor ne de ne yapmaları gerektiğini anlatıyor.

İkinci kusur alınan cevapta. Bu rakamlar yöneticilere zaten bildikleri bir bilgiyi veriyor. İnsanlar satın aldıkları markalar hakkında genellikle olumlu düşünürler. Üstelik bu tür araştırmalar, düşük puan veren bir müşterinin neden böyle düşündüğünü ortaya çıkarmaz. Ürün mü kötüydü, fiyat mı pahalıydı, kargo mu gecikti, iade mi zordu? Tek rakam bunların hiçbirini ayıramaz.

Üçüncü kusur ise bunların en az konuşulanı. Anketin kendisi müşteriye yük oluyor. Markalar sormayı artırdıkça müşteriler cevap vermekten vazgeçiyor. Dünyada 26 ülkede 28.000 tüketiciyle yapılan bir araştırmaya göre, bir markayla çok kötü bir alışveriş deneyimi yaşayan müşterilerin bunu markaya doğrudan söyleme oranı üç yılda %41’den %34’e düştü. Hiçbir şey söylemeyenlerin oranı ise %21’e çıktı. Müşteriyi dinlemek için kurulan anket düzeni, müşteriyi yoran bir sürtünmeye dönüştü. Müşteriler de en zahmetsiz yolu seçerek susma hakkını kullanıyorlar.

Susan müşteri ardında iz bırakmıyor, bir sonraki alışverişini sessizce başka markadan yapıyor ve marka müşterisini neden kaybettiğini hiçbir zaman öğrenemiyor. Bir markanın müşterilerine hangi zorlukları yaşattığını anlamanın ve bunları düzeltmenin yolu tek soruluk anketler değildir.

Peki bu kusurlar ortadayken markalar neden hâlâ ölçmeye devam ediyor? Çünkü ölçmek kolay, düzeltmek zor. Tek bir sonuç rakamı elde etmenin cazibesine direnmek zor çünkü kolay ölçülüyor, kolay raporlanıyor, kolay anlatılıyor. Düzeltmek ise, iadeyi kolaylaştırmak, çağrı merkezindeki insanlara sorun çözme yetkisi vermek, web sitesini sadeleştirmek gibi emek, zaman ve para isteyen işler. Üstelik bu düzeltmelere ayrılan kaynaklar şirkete o anda maliyet yükler ama getirisi uzun dönemde ortaya çıkar. Çoğu zaman bu olumlu etkiler, CEO’nun görev süresinden sonra kendini belli eder.

Amerika Birleşik Devletleri’nde her yıl on binlerce tüketiciyle yapılan bir ölçüm, markaların müşterilerine yaşattığı alışveriş deneyiminin kalitesini izliyor. Sonuçlar dört yıldır üst üste düşüyor ve ölçümün tarihindeki en düşük seviyeye ulaşmış durumda. Son ölçümde markaların %25’inin skoru gerilerken yalnızca %7’si iyileşebildi. Deneyim departmanlarının, anket yazılımlarının, konferansların ve ödüllerin hiç olmadığı kadar çoğaldığı bu yıllarda müşterinin yaşadıkları her yıl biraz daha kötüleşmeye devam ediyor. Demek ki ölçmek düzeltmenin yerini tutmuyormuş.

Peki markalar müşterilerini hiç mi ölçmesin? Elbette ölçsün ama ne ölçeceğini bilerek ölçsün. Üstelik bu kusurların çareleri de var.

Birinci çözüm, tek bir memnuniyet ya da tavsiye sorusu yerine müşterinin sarf ettiği çabayı ölçmektir. Markayı satın almadan önce, satın alma sırasında ve sonrasında müşterinin ne kadar çaba gösterdiğini ölçmek daha etkili bir yöntemdir.

Dünyada 75.000 müşteriyle yapılan bir araştırma, “Sorununuzu çözmek için ne kadar uğraştınız?” sorusunun, müşterinin bir sonraki alışverişinde markayı tercih edip etmeyeceğini bütün memnuniyet ölçümlerinden daha isabetli tahmin ettiğini gösteriyor. Aynı araştırma, işini görmek için çok uğraşmak zorunda kalan müşterilerin %96’sının markadan uzaklaştığını ortaya koyuyor.

Müşterinin sarf ettiği çabayı ölçmenin yanı sıra ikinci ve daha etkili çözüm, gözlem yapmaktır. Markalar müşterilerine ne düşündüklerini sormak yerine onların ne yaptıklarını gözlemlerse onların hangi noktalarda sürtünme yaşadıklarını daha iyi anlarlar. Hangi adımda sepeti terk ediyorlar, hangi nedenle satın aldıklarını iade ediyorlar, çağrı merkezi kayıtlarında hangi şikâyetler tekrarlanıyor, B2B işlerde bir müşteri bir sipariş verirken hangi aşamalardan geçip kaç hafta uğraşıyor? Bu bilgilerin hiçbiri müşterilere soru sormayı gerektirmez. Hepsini gözlemle anlamak mümkündür.

Ama gözlem yapmak için masadan kalkıp sahaya inmek gerekir. Araştırma raporu bir haritaya benzer. Her harita gibi, sahanın bir soyutlamasını anlatır. Haritayı sahanın kendisi zanneden yönetici, müşterisinin yaşadıklarını göremez. Müşterinin sesi yöneticinin yaşadığı plazaya sadece bir rakama dönüşerek girer ve rakama dönüşmüş bu ses kimseyi rahatsız etmez.

Bir savaşta 100 bin kişinin öldüğünü anlatan istatistik, kimseyi etkilemez ama tek bir kişinin savaştaki dramını anlatan bir film olağanüstü bir etki yaratır. Araştırma raporları da bir soyutlamadır ve müşterilerin yaşadıkları sürtünmeleri ve çektikleri zorlukları yöneticilerin tam olarak anlamalarına yetmez.

En değerli bilgi raporda değil, sahadadır. Bu bilgiye ulaşmak için yöneticinin kendisini müşterinin yerine koyması, mesela kendi çağrı merkezini arayıp telefonda kaç dakika bekletildiğini yaşaması, kendi web sitesinden bir ürün satın alıp kaç adımdan geçtiğini sayması, satın aldığı ürünü iade etmeyi denemesi gerekir. Bunları yapan her yönetici kendi markasının müşterilere hangi sürtünmeleri yaşattığını hemen görür.

Markanın web sitesine henüz hiç girmemiş bir arkadaşını yanına oturtup ondan bir alışveriş yapmasını istemek ve onun yaşadığı zorlukları kendi gözleriyle görmek, bir yöneticiye onlarca rapordan daha çok şey öğretir.

Bu anlayış bir şirkete bir günde yerleşmez. Ama patronlar, CEO’lar ve üst düzey yöneticiler, müşterilerine doğru soruları sormayı, sahaya inip müşterilerinin yaşadıklarını kendi gözleriyle görmeyi ve gördükleri sürtünmeleri gidermeyi şirketin içinde her gün uygulanan bir pratik haline getirirlerse, marka kendi kategorisinde “kolay satın alınan” markalar arasında üst sıralara yerleşir.

Kolay satın alınmak, bir markayı büyütmede bilinirlik, bulunurluk ve belirginlik kadar güçlüdür.

MERAKLISI İÇİN NOTLAR

Sürtünme kavramını pazarlama literatürüne yerleştiren Roger Dooley’dir. Dooley, Friction: The Untapped Force That Can Be Your Most Powerful Advantage kitabında, sürtünmenin şirketler tarafından sistemli olarak ele alınmayan bir alan olduğunu anlatır. Bu kitabında Dooley, sadece ölçtüğünü yöneten yöneticinin ölçemediği sürtünmenin bedelini müşteriye ödettiğini vurgular.

Maliyet düşürmenin bir mühendislik, müşteriye değer katmanın ise bir yaratıcılık işi olduğu ayrımı Rory Sutherland’a aittir. Sutherland bu ayrımı Alchemy: The Surprising Power of Ideas That Don’t Make Sense kitabında işler.

Pazarlamacı ile müşterinin farklı dünyalarda yaşadığı ve pazarlama âleminin bir yankı odası olduğu gözlemi Bob Hoffman’a aittir. Hoffman bu iki dünyayı Marketers Are From Mars, Consumers Are From New Jersey kitabında yan yana koyar.

Yazıda aktardığımız deneyim kalitesi ölçümü, Forrester’ın ABD Müşteri Deneyimi Endeksi’dir (CX Index). Endeks 2025’te üst üste dördüncü kez düşerek ölçümün tarihindeki en düşük seviyeye indi. 2025 ölçümü 12.000 ABD’li yetişkini kapsar; markaların %25’inin skoru anlamlı biçimde gerilerken sadece %7’si iyileşmiştir.

Tavsiye puanı (Net Promoter Score) kavramını, Frederick Reichheld, “The One Number You Need to Grow” makalesiyle ortaya koydu. Reichheld’in yönteminin ve iddialarının eleştirisi Byron Sharp’ın çalışmalarına dayanır. NPS’in yaygınlığına dair veri Wall Street Journal’ın taramasıdır: 2018’de S&P 500 şirketlerinden 50’si yatırımcı toplantılarında bu rakamı 150’den fazla kez andı. Gartner’ın 2021 araştırmasına göre müşteri hizmetleri yöneticilerinin %58’i NPS’i üst yönetim istediği için ölçüyor ve bu ölçü eyleme dönüşecek bir içgörü üretmiyor. Gartner aynı bültende 2025’e kadar şirketlerin %75’inin NPS’i terk edeceğini öngörmüştü ama öngörü gerçekleşmedi. Faydasını görmemelerine rağmen, bu ölçüm alışkanlığının ne kadar “yapışkan” olduğunun bundan iyi bir kanıtını bulmak zordur.

Büyük markaların bütün algı sorularında yüksek skor almasının nedeni, kullanımın tutumu belirlemesidir. Bu kanunun kanıtları Byron Sharp’ın How Brands Grow: What Marketers Don’t Know kitabında anlatılır.

Müşterilerin geri bildirimden çekilmesine dair veriler Qualtrics’in tüketici araştırmalarına dayanır. 2024 raporu 26 ülkede 28.000 tüketiciyi kapsar: çok kötü bir alışveriş yaşayanların markaya doğrudan geri bildirim verme oranı 2021’de %41’ken %34’e düştü, hiçbir şey söylemeyenlerin oranı %21’e çıktı. 2025 raporu bu eğilimin sürdüğünü gösterir.

Müşteri çabası araştırması, Matthew Dixon, Karen Freeman ve Nicholas Toman’ın 75.000 müşteriyle yürüttüğü “Stop Trying to Delight Your Customers” çalışmasıdır. Çaba sorusunun (Customer Effort Score) müşterinin markaya dönüp dönmeyeceğini memnuniyet ölçülerinden ve NPS’ten daha iyi tahmin ettiği bulgusu ile %96 verisi, Dixon, Toman ve DeLisi’nin The Effortless Experience kitabında yer alır.

KAYNAKÇA

Dixon, Matthew, Karen Freeman ve Nicholas Toman. Stop Trying to Delight Your Customers. Harvard Business Review, 2010.

Dixon, Matthew, Nick Toman ve Rick DeLisi. The Effortless Experience: Conquering the New Battleground for Customer Loyalty. Penguin, 2013.

Dooley, Roger. Friction: The Untapped Force That Can Be Your Most Powerful Advantage. McGraw-Hill, 2019.

Forrester. The US Customer Experience Index Rankings, 2024. Forrester, 2024.

Forrester. Forrester’s 2025 Global Customer Experience Index Rankings. Forrester, 2025.

Forrester’ın 2025 ölçüm ayrıntılarını aktaran CX Dive. US Customer Experience Quality Hits an All-Time Low, Forrester Finds. Industry Dive, 2025.

Gartner. Gartner Predicts More Than 75% of Organizations Will Abandon NPS As a Measure of Success for Customer Service and Support by 2025. Gartner, 2021.

Hoffman, Bob. Marketers Are From Mars, Consumers Are From New Jersey. Type A Group, 2015.

Qualtrics. 2024 Consumer Experience Trends Report. Qualtrics, 2023.

Qualtrics.Increased Expectations, Declining Loyalty; Qualtrics Announces 2025 Consumer Experience Trends. Qualtrics, 2024.

Reichheld, Frederick. The One Number You Need to Grow. Harvard Business Review, 2003.

Safdar, Khadeeja ve Inti Pacheco. The Dubious Management Fad Sweeping Corporate America. The Wall Street Journal, 2019.

Sharp, Byron. How Brands Grow: What Marketers Don’t Know. Oxford University Press, 2010.

Sutherland, Rory. Alchemy: The Surprising Power of Ideas That Don’t Make Sense. WH Allen, 2019.

Aynı saatlerde bir başka evde, o reklamın parasını ödeyen patron aynı reklamı izliyor ve çok beğeniyor. Yaptığı reklamla gurur duyuyor. Herkesin bu reklamı göreceğini umuyor ama büyük çoğunluk reklamın varlığından bile haberdar değil.

Pazarlamacıların çoğu bu görünmezliği yaratıcılık eksikliğiyle açıklar. Daha iyi bir ajans, daha parlak bir fikir, daha büyük bir prodüksiyon bütçesinin her şeyi çözeceği sanılır. Oysa sorun çoğu zaman yaratıcılıkta ya da prodüksiyonda değildir.

Sorun, mesajın müşterinin zihnindeki bekçiye takılmasındadır. Çözüm de o bekçinin kurallarına uymaktan geçer.

Satın alma kararlarımızın çoğunu, zihnimizde adına Sistem 1 denen, hiç düşünmeden ve çok hızlı çalışan bir otopilotla veririz. Sistem 1 aynı zamanda zihnimizin kapısında bekçi gibi durur ve gelen her mesajı kendi kurallarına göre süzer. Bu bekçinin anladığı tek dilin altı kuralı vardır. Her mesajın bu altı kuralın hepsini aynı anda taşıması şart değildir ama bir mesaj bu altı kurala uyan ne kadar çok kelime kullanırsa, o mesaj o kapıdan o kadar kolay geçer. Ama bu dili hiç kullanmayan, bu dilden tek kelime etmeyen mesajlar kapının dışında kalır.

Cep telefonuna bakarken televizyonda oynayan reklamın farkında olmayan adamın zihnindeki bu bekçi görevini çok iyi yapmıştır. Çok iyi yaptığı için, bir markanın milyonlar harcadığı reklam onun zihnine adım atamamıştır.

Bekçi her şeyden önce benmerkezcidir. Sahibinin esenliğini ve hayatta kalmasını doğrudan ilgilendirmeyen hiçbir şeye ne sabrı vardır ne de empatisi. Mesajı gönderenin kendisini anlattığı “Ben”, “Biz” diye konuşan hiçbir mesajı kapıdaki bekçi anlamaz. Anlamadığı için de içeri sokmaz. Bekçi, markanın söylediğine değil sahibinin derdine odaklıdır.

Ayrıca, bekçi sadece somut olanı anlar. Soyut bir kavramı işlemek zahmetli bir iştir ve bekçi zahmete girmez. Elle tutulmayan, gözünde canlandıramadığı sözü işlemeden geri çevirir. “Kalitede öncü”, “müşteri odaklı”, “yenilikçi çözümler” gibi soyut sözler onun kulağına gürültü olarak gelir çünkü bu sözlerin hiçbirinin zihinde bir görüntüsü yoktur. “İki günde teslim”, “on yıl garanti” gibi somut sözleri içeri alır çünkü ikisinin de resmi çizilebilir. Müşterisine somut bir dille konuşmayan marka, aslında hiçbir şey söylememiş markadır.

Bekçi kavramlara değil, zıtlıklara duyarlıdır. Önceyi ve sonrayı, eskiyi ve yeniyi, varla yoku yan yana gördüğü, duyduğu zaman anlar. Fark göstermeyen mesajlar onun gözünde anlamsız ses ve görüntülerden ibarettir. Deterjan reklamlarının kirli gömlekle temiz gömleği yan yana koyması bu yüzdendir.

Bekçi, başlangıçlara ve bitişlere hassastır. Bir mesajın ilk saniyeleriyle son saniyelerini dinler, ortasını unutur. İzlediğimiz filmlerden aklımızda başının ve sonunun kalması da aynı sebeptendir. En önemli sözünü ortaya gömen reklam, o sözü hiç söylememiş gibidir.

Bekçi gözüyle düşünür. Bir sahneyi kelimelerle tarif etmektense göstermek, ona her zaman daha hızlı ulaşır. Sözlerin uzun uzun anlattığını, doğru bir görüntü göz açıp kapayana kadar anlatır. “Anlatma, göster.” kuralını her iyi reklamcı uygular.

Bekçi duygusaldır. Kendisine bir şey hissettirmeyen mesajı hatırlamaz çünkü hafızası duyguyla çalışır ve duyguyla eşleşmemiş her bilgiyi siler. Yıllar önce izlediğimiz bir filmin konusunu unuturuz ama bize yaşattığı duyguyu unutmayız. Reklamlar da aynı kaderi paylaşır. İzleyen, reklamda söyleneni değil reklamın hissettirdiğini hafızasına kaydeder. Güldüren, hüzünlendiren, umutlandıran ya da korkutan mesajlar bu yüzden sadece kapıdan geçmekle kalmaz, içeride kendine kalıcı bir yer bulur.

Televizyon reklamlarının en yaygın günahı, benmerkezcilik kuralını çiğnemesidir. Fabrika görüntüleri, tarihçe, ödüller ve “biz” diye başlayan cümlelerle markalar hep kendilerinden bahseder. Oysa bekçi, sahibini ilgilendirmeyen konuları dinlemez. Müşterinin zihnindeki tek soru, “Bu marka benim hangi işimi görür?” sorusudur. Bu soruya birkaç saniyede cevap vermeyen reklam, kaç milyon liraya mal olursa olsun televizyonun karşısındaki adamın başını kaldırtamaz. Üstelik bu reklamların çoğu markasını son saniyeye saklayarak başlangıç kuralını da ihlal eder. İzleyici reklamı hatırlasa bile kimin reklamı olduğunu çıkaramaz.

Instagram aynı kuralları daha acımasız uygular çünkü orada yargıç, parmaktır. Televizyonda reklam izleyici istemese de oynar, Instagram’da tek kaydırmayla yok olur. Ceza aynı, infaz hızı farklıdır. Akışa bakan insan, ilk 2 saniyede kendisine somut bir şey vaat etmeyen içeriği kaydırıp geçer. “Yeni koleksiyonumuzla gurur duyuyoruz” diye açılan gönderi, markanın kendinden kendisine yazdığı mektuptur. Satmak için yapılmış bir gönderi, somut bir vaat içermiyor ve izleyeni bir eyleme çağırmıyorsa beğeni toplayabilir ama satmaz; bekçi, bitişi boş kalan mesajı rafa kaldırır.

Web sitelerinde aynı yanlış başka kılıkta karşımıza çıkar. Misyon ve vizyon metniyle açılan ana sayfa, markanın kendi kendine konuşması gibidir. İlk ekranda ne sattığını ve müşterinin hayatını nasıl iyileştireceğini anlatmayan site, ziyaretçiyi o anda kaybeder. Müşterinin yaşadığı sorunun ona ne kadar pahalıya mal olduğunu göstermeyen, bir sonraki adımda ne yapması gerektiğini somut olarak söylemeyen site, en meraklı ziyaretçiyi bile sayfasında tutamaz. “Sonra düşünürüm” diyen müşteri de geri gelmez.

İnsanların zihnindeki bekçiyi işten çıkaramazsınız. Bekçi hep sahibinin hizmetinde çalışmaya devam edecek. Bize düşen, onunla savaşmak değil onun kurallarını öğrenmek ve mesajımızı bu kurallara uydurmaktır. Markanız bekçinin diliyle konuştuğu zaman, televizyonun karşısındaki adam başını telefonundan kaldıracak ve size dikkat kesilip, kulak kabartacaktır.

Meraklısı İçin Notlar

Yazıda anlattığımız Sistem 1 ve Sistem 2 kavramlarının yaratıcısı Daniel Kahneman’dır. Kahneman iki sistemi Thinking, Fast and Slow kitabında ayrıntılı olarak anlatır.

Sistem 1’in yazıda saydığımız altı özelliğini Patrick Renvoise tanımlamıştır. Renvoise, Christophe Morin ile birlikte kaleme aldığı Neuromarketing kitabında, ilkel beynin yalnızca bu altı uyarana yanıt verdiğini ve bu uyaranları mesajına katan herkesin satış ve iletişim gücünü artıracağını yazar; altısının aynı anda kullanılması gibi bir şart koşmaz. Renvoise bu özellikleri Paul MacLean’ın üç katmanlı beyin modeline dayandırır. Günümüz nörobilimi bu modelin aşırı basitleştirici olduğunu kanıtlamıştır. Renvoise’ın tanımladığı özellikler geçerliliğini korur ama bu özelliklerin kaynağı tek bir beyin bölgesi değil, Sistem 1’in bütünüdür.

Kaynakça

Kahneman, Daniel. Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux, 2011.

Renvoise, Patrick ve Christophe Morin. Neuromarketing. Thomas Nelson, 2007.

Komutanların askerlerin dış görünüşlerinden etkilenip, onlara –gerçekte var olmayan- pek çok olumlu özellikler atfetmesine Thorndike, “Halo Etkisi” adını verdi.

Halo etkisi, hayatımızın her alanında hepimizin içine düştüğü bir yanılsamadır. Hepimizde yakışıklı veya güzel insanların daha zeki, daha akıllı olduklarına inanma eğilimi vardır.

Bir insanın başarısını açıklarken, aslında gerçekten var olmayan birçok özelliği o insana atfetmenin nedeni, insan zihninin çelişkileri sevmemesidir. Birbiriyle çelişen fikirleri aynı anda barındırmayı sevmediği için insan zihni, kendi içinde bir tutarlılığı olan nedensellikler üretir. Başarılı bir insana, bütün olumlu özellikleri atfetmesi ve olumsuz olan özellikleri görmemesi bundandır.

Halo etkisi, insanın marka tercihlerini de etkiler. Çoğunluk bir markanın sadece bir özelliğini beğendiği zaman o markanın diğer bütün özelliklerinin de olumlu olduğu genellemesini yapar. Bu nedenle başarılı markalar reklamlarında tek bir özellik anlatırlar çünkü tek bir nedeni aklında tutarak markayı satın alan insanlar diğer bütün olumlu özellikleri zaten kendiliklerinden o markaya atfederler.

Olumlu bir algı yaratmış bir markanın yaşattığı kötü bir deneyimi tüketiciler, markanın kontrolü dışındaki etmenlere bağlarlar. Ama olumsuz bir algıya sahip başka bir şirketin her hatası, şirketin kötü yönetimine bağlanır. Marka ne kadar iyi bir algıya sahipse insanlar –gerçek olsun veya olmasın- markaya o derece olumlu özellikler atfederler.

Halo etkisi hayatımızın her alanında kendini gösterir. İnsanlar, tek bir davranışımızdan bizim hakkımızda genellemeler yaparlar. Biz de başkalarını bu şekilde yargılarız. Her gün karşılaştığımız insanları, olayları çoğunlukla Halo Etkisi altında değerlendiririz.

İnsan zihni, grilikleri sevmez; siyah-beyaz düşünmek daha kolayına gelir. İnsan birisi hakkında olumlu bir izlenime sahipse, onun hatalarını görmez.

İnsan, evrimsel olarak, karmaşık ve belirsizliklerle dolu dünyada hızlı karar vermek için böyle bir kısayol geliştirmiştir.

Ama bu kısayol, insana çoğu kez doğru karar verdirse de, bazı durumlarda onu yanıltır. İnsanın geliştirdiği bu pratik ve kullanışlı kısayol, hem çok yararlı hem de çok tehlikelidir. Yararlıdır çünkü hiç vakit kaybetmeden, çok kısa bir zamanda insana doğru karar aldırır. Ama aynı zamanda çok tehlikelidir çünkü Halo etkisiyle insanın yanlış karar alıp hata yapması çok mümkündür.

Not: Temmuz 2016 tarihinde yazdığım bu yazıyı, düzenleyerek yeniden yayımladım

Konuyla İlgili Makale ve Linkler

1. Erin Shinners, “Effects of The “What is Beautiful is Good” Stereotype on Perceived Trustworthiness”
2. Richard E. Nisbett and Timothy DeCamp Wilson, “The Halo Effect: Evidence for Unconscious Alteration of Judgments”
3. Joseph Grcic, “The Halo Effect Fallacy”
4. Jim Collins, “Good to Great: Why Some Companies Make the Leap ... and Others Don’t”
5. Attribution Theory
6. Bertram F. Malle, “Attribution Theories: How People Make Sense of Behavior”
7. Fritz Heider, “Attribution Theory”

Satış reklamları adı üzerinde ürün veya hizmetin fiyatının cazibesini veya indirimi vurgulayan ve insanlara bir fırsat sunan reklamlardır. Bu reklamlar bir aciliyet hissi yaratmak üzere kurgulanır. İyi yapıldığı takdirde bu reklamlar ister televizyonda ister dijital mecrada olsun, yayınlanır yayınlanmaz etkili olur. Alışverişe niyetlenen insanlar, karşılarına çıkan fırsatı değerlendirir ve bu suretle markanın satışları artar.

İkinci reklam türü ise markanın vaadini anlatan reklamlardır. Bu tür reklamlar insanların zihnine markayı yerleştirmeyi hedefler. Marka inşa eden reklamlara Türkiye reklamcılık çevrelerinde imaj reklamı denir.

İnsanların televizyon karşısına geçtiklerinde, radyo dinlediklerinde, internette gezdiklerinde amaçları reklam izlemek değildir. Ama reklam izleme niyetinde olmayan insanlar yaratıcı bir reklama maruz kaldıklarında dikkatlerini reklama vermeseler de hatta o sırada başka bir işle uğraşsalar da reklamdan etkilenir ve markayı hafızalarına alırlar. İnsanlar bilinçli olarak reklam izlemek istemeseler de yaratıcı reklamlar insanların zihnine bu şekilde girmeyi başarır.

İnsan zihninin reklamları pasif olarak algılayan bu yapısı, şirketlerin marka reklamlarını uzun soluklu planlamaları mecburiyetini getirir. Uzun süre aynı kavram ve aynı görsel ve işitsel unsurlarla marka reklamı yapan markalar insanların hafızasına girer. İnsanlar söz konusu ürüne veya hizmete ihtiyaç duydukları zaman, daha önce pasif olarak izledikleri reklamları ve markanın ismini hatırlar. İnsan duyduğu, gördüğü, bildiği, aşina olduğu markaları satın alır. Çünkü bir markanın bilinir olması insana güven verir.

İnsanlar alışverişe niyetlendikleri zaman sadece kendilerine fırsat sunan markaları satın almazlar. Çoğu insan daha önce duyduğu, defalarca reklamını gördüğü, aşina olduğu markalara öncelik verir. Bu nedenle bilinen, tanınan, meşhur olan markaların satışları artar.

Marka reklamlarının etkili olması için hem uzun dönemli hem de mümkün olduğu ölçüde kesintisiz yayınlanması gerekir. Bir dönem reklam yapıp sonra susup sonra tekrar reklama başlamak yanlış bir uygulamadır. Çünkü insanların hafızaları uçucudur. Reklam yapmaya ara veren markaları insanlar unuturlar. Söz konusu kategoriye ihtiyaç duydukları anda markayı hatırlamazlar. Alışverişe çıktıklarında söz konusu markayı hatırlamazlarsa başka markaları satın alırlar.

Bu nedenle markaların bir dönem yoğun reklam yapıp uzun süre ara vermek yerine reklam bütçelerini 12 aya yayarak kullanmaları gerekir. Bu yöntemi kullanarak önce bir marka hafızası yaratmaları sonra da insanların zihinlerinde oluşturdukları marka hafızasını tazelemek için reklama devam etmeleri gerekir.

Etkisi kısa dönemde değil, uzun dönemde ortaya çıktığı için marka reklamlarını bir yatırım olarak değerlendirmek gerekir.

Marka reklamı, getirisi uzun dönemde ortaya çıkan bir yatırımdır.

Çünkü Coca Cola yöneticilerinin hedefi, Coca Cola markasının genel bilinirliğini sağlamak değil, insanların “farklı ihtiyaç anlarında” zihinlerinde Coca Cola markasının belirmesini sağlamaktır. 

Bu hedefe ulaşmak için Coca Cola reklamlarında,

• Evde yemek yerken,
• Evde televizyonda maç izlerken,
• Evde arkadaşlarla birlikte güzel zaman geçirirken,
• Ramazan’da iftar açarken,
• Deniz kenarında serin bir içecek içmek isteyince,
• Sokakta arkadaşlarla maç yaparken,
• Dışarıda kebap, tost, simit yerken

Coca Cola içilebileceğini anlatır. 

Coca Cola genel bir reklam yaparak Coca Cola serinletir demekle yetinmez. İnsanların içinde bulundukları durumların her birinde insanların aklına Coca Cola’nın gelmesini sağlayacak reklamlar yapar.

Pazarlama yöneticilerinin, insanların ürüne ihtiyaç duydukları farklı ihtiyaç anlarını anlaması ve bu ihtiyaç anlarıyla markalarını insanların zihninde eşleştirmek için reklam yapması gerekir.

Ben, Jenni Romaniuk’tan esinlenerek, insanların “kategoriyi akıllarına getirdikleri anlar” ifadesinin baş harflerini alıp, bu kavramı KAGA olarak kısalttım. 

“Kategorinin Akla Geldiği Anlar (KAGA)”, bir insanın bir ürünü satın almayı düşündüğü durumlarıdır. Jenni Romaniuk’a göre bir ürün kategorisinin akla geldiği anları (KAGA) bulmak için yedi soru sormak gerekir. 

Kolalı bir içecek kategorisinin KAGA’larını bulmak için aşağıdaki durumları irdelemek gerekir: 

-Neden (“Serinletici bir içecek istiyorum”)

-Ne zaman (“Akşamüstü içecek bir şeyler istiyorum)

-Nerede (“Sahilde bir şeyler içmek istiyorum”)

-Kiminle beraber-Kim için (“Çocuklarımla zaman geçirirken”)

-Neyin yanında (“Patates kızartmasının yanında”)

-Ne yaparken (“Televizyonda maç izlerken bir şeyler içmek istiyorum”

-Ne hissederken (“Neşelendiğimde bir şeyler içmek istiyorum”)

Bir markanın insanların zihinlerinde ihtiyaç anları ile eşleşmesi tek yönlü bir eşleşmedir. Kimsenin aklına durup dururken bir marka gelmez. Bir markanın akla gelmesi için önce ihtiyacın ortaya çıkması gerekir. Bu ihtiyaç anı (KAGA) ile eşleşen markanın satma ihtimali artar.   

İnsanlar bir ürüne, farklı anlarda ve farklı durumlarda ihtiyaç duyarlar. Bu ihtiyaç anlarının her birinin toplam satın almalar içindeki ağırlığı da farklıdır. Kategorinin en yaygın akla geldiği ihtiyaç anından başlayarak, her markanın bütçesinin el verdiği ölçüde, bütün ihtiyaç anlarına özgü reklam yapması gerekir. Ancak bu şekilde marka insanların zihninde yer eder.

Pazarlama yöneticileri araştırma yaparken genel marka hatırlanmasını değil, farklı ihtiyaç anlarında markanın akla gelip gelmediğini ve bunların her birinde ne kadar güçlü bir eşleşmeye sahip olduğunu araştırmalıdırlar. 

Markaların hedefi insanların kategoriyi akıllarına getirdikleri anlarda (KAGA), onların zihinlerinde markanın su yüzüne çıkmasını sağlamaktır. Bu anlamda marka, insanların zihninde ihtiyaçlarının çözümü için bir kısayol işlevi görür. İnsanların zihninde bu kısa yolları yani ihtiyaç-marka eşleşmesini güçlü bir şekilde inşa eden markalar büyür. 

Konuyla İlgili Makale ve Linkler

1. How Brands Grow: A Summary of Byron Sharp's Book on What Marketers don't Know
2. Byron Sharp, “Mental Availability is not Awareness, Brand Salience is not Awareness”
3. TEDxAdelaide - Byron Sharp - The Science of Marketing
4. Marketing Science Commentary by Professor Byron Sharp
5. Al Ries “Forget Your Ps; Mind the Four Ms of Marketing”
6. Byron Sharp, What’s Wrong with Loyalty Ladders?
7. Jenni Romaniuk, Byron Sharp, “Conceptualizing and Measuring Brand Salience”
8. Mohsin Ullah, Muhammad Farooq Jan & Muhammad Faheem Jan, “Elements Of Brand Salience And Its Impacts On Buying Behavior And Sales”
9. How to Measure Mental Availability
10. Reklamda Yüksek ROI Tehlikelidir
11. Temel Aksoy, Reklam Yapmak Boşa Para Harcamayı da Gerektirir
12. Temel Aksoy, Markalar İnsanların Hayatlarında Önemli Bir Yer Tutmaz
13. A Look At Coca-Cola's Advertising Expenses
14. Marka Piramidi Hiçbir İşe Yaramaz
15. Tutarlı Reklam Yapmak Neden Çok Zor?
16. Reklam Uzun Dönemde Etkili Olur
17. Temel Aksoy, Markanın Hammaddesi Hafızadır
18. Markanın Bilinir Olması Yetmez
19. Doğru Reklam Nasıl Yapılır?
20. En Güçlü Arama Motoru İnsan Zihnidir
21. How To Do Marketing
22. Satmak İçin İhtimalleri Artırmak Gerekir
23. Markanın Bilinirliği Nasıl Sağlanır?

İnsanlar birbirine benzer ürünleri markaları vasıtasıyla ayırt ederler. Markanın işlevi benzer ürünleri birbirinden ayrıştırmaktır.

Markayı satın alan veya gören insanlar o marka hakkında izlenimler edinirler. Böylelikle marka insanların zihninde, kaliteli-kalitesiz, pahalı-ucuz, kullanımı kolay-zor, müşterisine değer veren-vermeyen gibi çok boyutlu izler bırakmaya başlar. Pazarlamacılar bu izlerin toplamına marka algısı veya marka imajı derler.

Marka aynı zamanda insanların kimliklerini ifade etmeleri için birer araçtır. İnsanlar markalar aracılığıyla kendi kimliklerini ifade ederler: Statü sahibi olurlar, çevreci olurlar, doğal olurlar, akıllı olurlar…

Ama marka mutlaka üst gelir gruplarına hitap eden, pahalı bir marka olmak zorunda değildir. Sütaş, Bim, LC Waikiki gibi kitlesel markalar da çok güçlü markalardır. Bu markaların güçleri, bilinir ve bulunur ve çok sayıda insanın hayatına girmiş olmalarından kaynaklanır.

Bilinir bir markaya sahip olmak, bir fabrika sahibi olmaktan daha değerli olduğu için, “Marka mı, ürün mü?” sorusuna büyük çoğunluk “Marka daha önemlidir.” cevabını verir. Ama unutmamak gerekir ki, markanın üstünlüğü, benzer performans özelliklerine sahip ürünlerin rekabetinde ortaya çıkar. Aynı fiyat mertebesinde, iyi ürüne sahip olan marka her zaman kazanır. Bir markanın bilinirliği ve algısı ne kadar iyi olursa olsun, ortada eğer iyi bir ürün yoksa bu bilinirlik ve algı fayda sağlamaz. Hiçbir şirket, sadece algı yönetimiyle başarılı olamaz.

İşin esası üründür. Ortada pazarlanacak iyi bir ürün yoksa, pazarlamanın sürdürülebilir başarı göstermesi mümkün değildir. Hiçbir markanın gücü, ürünün “ayıbını” örtmeye yetmez.

Bir markanın vaat ettiği kalitede ürünlere sahip olması, büyüme ve karlılığın ön koşuludur. Ürün, beklenen nitelikte olmadığı zaman, markanın tüketiciyle bağı kopar.

Markaya hizmet eden pazarlamacıların ve reklamcıların çabaları ancak ortada iyi bir ürün varsa işe yarar. Eğer ürün müşterilerin beklentilerini karşılamazsa, hiçbir yönetici hiçbir danışman markaya fayda sağlayamaz.

Son yıllarda çok sık duyduğumuz, “imaj her şeydir; ürün hiçbir şeydir.” benzeri abartmalar gerçekten çok tehlikelidir.

Konuyla İlgili Makale ve Linkler

1. Nir Eyal, “Hooked: How to Build Habit-Forming Products"
2. Roberto Friedmann, “Psychological Meaning of Products: Identification and Marketing Applications”
3. Product Management, Wikipedia
4. Martin Cagan, “Behind Every Great Product The Role of the Product Manager”
5. “The Strategic Role of Product Management”
6. Sacha Helfenstein, “Product Meaning, Affective Use Evaluation, And Transfer: A Preliminary Study”
7. Temel Aksoy, Bilinir, Bulunur ve Belirgin Olmak
8. En Güçlü Arama Motoru İnsan Zihnidir
9. Marka Yaratmak Marka Olmak
10. Ürünler Fabrikalarda Markalar Zihinlerde Üretilir